Сейчас много говорят о важности и необходимости обратной связи. Сотрудники хотят знать, что они делают не так, как продвигается их работа, что им следует исправить или в чем они действительно хороши. Благодаря этому они могут постоянно развиваться, исправлять свои ошибки, учиться и, прежде всего, стать специалистом в своей области. Однако нельзя отрицать, что неправильно предоставленная обратная связь, особенно если она не является положительной, может действовать наоборот — сотрудник может замкнуться в себе, полностью потерять мотивацию и, более того, просто уйти из компании. Начальство должно осознавать, что слишком агрессивная, неверная обратная связь может существенно повлиять на работу, выполняемую сотрудниками. Однако с помощью в такой ситуации и приходит ответ на вопрос, как критиковать с умом.
Отношение руководителя имеет значение
Много было сказано о важности адекватной мотивации, приверженности и лояльности сотрудников компании. Рынок труда все чаще становится рынком наемного работника. Сейчас труднее найти специалиста в данной области, который не работал бы, поэтому такие сотрудники на вес золота, и мы хотим, чтобы они оставались в команде как можно дольше.
Чтобы сотрудник чувствовал, что его работа не пропадает зря, что он не стоит на месте и постоянно развивает свои навыки, необходима соответствующая обратная связь. Понятно, что часто бывает очень позитивно, и тогда у начальства нет ни малейшей проблемы с этим, но хуже, когда приходится что-то критиковать. Бывает, что сотрудник делает что-то не так — не только с точки зрения выполнения возложенных на него задач, но и с точки зрения поведения, сотрудничества в группе и т. д. Умело переданная отрицательная обратная связь может помочь сотруднику становиться все лучше и лучше. Говорят, что на своих ошибках стоит учиться, и в этом, безусловно, что-то есть — нам легче запомнить, что мы делаем неправильно, а не то, что кто-то сделал неправильно.
Однако может случиться так, что начальник, вместо того чтобы высказывать критику, надлежащим образом использует угрозы, пугая и оскорбляя сотрудника. К сожалению, такие ситуации имеют место и могут отрицательно сказаться не только на эффективности, но и на мотивации или желании продолжить работу в данном месте. Отношение руководителя имеет решающее значение в том, как будет воспринята критика. Может оказаться полезным метод FUKO.
Пример 1.
Смирнов является менеджером команды сотрудников компании X. В настоящее время группа выполняет большой, важный проект, поэтому их работа находится под постоянным контролем и при необходимости незамедлительно предоставляется обратная связь на ее уровне. Нехватка времени и стресс заставляют сотрудников совершать ошибки. Это небольшие ошибки, но их нужно исправлять. Смирнов обычно быстро нервничает, не имеет терпения и думает, что лучший способ — это напугать группу. В результате его губы при каждой ошибке говорят: исправляйте немедленно, или я вас уволю! или ты ни на что не годен, все, что ты делаешь, безнадежно!
Очевидно, что поведение Смирнова неверно. Нервозность руководителя и нехватка времени не должны запугивать сотрудников подобным образом. Даже если оставить в стороне все этические соображения, просто напряженные и запуганные члены команды будут работать менее эффективно, потеряют мотивацию и желание продолжать работать. В командах, с которыми обращаются таким образом, часто наблюдается высокая текучесть кадров, и трудно создать что-то надежное, когда никто не хочет работать.
Метод FUKO как рецепт мудрой критики
Никто не хочет работать с людьми, которые постоянно недовольны, запугивают, не могут нормально разговаривать. Страх — совсем не хорошая мотивация — напротив, он резко снижает приверженность.
Метод FUKO пригодится в случае неадекватной обратной связи. Выполнив четыре шага, вы сможете вести содержательный и эффективный разговор, взаимовыгодный и взаимовыгодный.
F — Факты
Прежде всего, помните, что мы говорим о конкретных фактах. Вспомним конкретную ситуацию, избегая общих часто мало полезных. Кроме того, очень важно говорить о работе или поведении того или иного человека в обсуждаемой ситуации, а не судить об этом. Когда кто-то играет с телефоном на работе, давайте не будем говорить: «Вы ленивы, вы не сосредотачиваетесь на работе!», Но: «Я вижу, что во время работы вы часто тянетесь за телефоном».
U — Чувства
Следующий шаг — рассказать о наших чувствах, которые являются следствием поведения другой стороны, например, мне жаль, что вы относитесь к остальной группе таким образом.
K — Последствия.
Теперь давайте поговорим о последствиях такого поведения или события. Идея состоит в том, чтобы показать другой стороне, чем закончится ситуация, если он будет продолжать делать то же самое.
A — Ожидания.
Последним шагом должно быть представление ваших ожиданий — насколько иначе может быть ситуация и как ее можно исправить. Мы должны сказать, какова была настоящая цель разговора, чего мы хотим, на что рассчитываем.
Z-FUKO-PZK метод
Метод FUKO также имеет свое развитие. Как выглядит его развернутая форма?
Z — я забочусь
F или Facts может предшествовать Z, или зависит от меня. Я хочу… это чтобы представить наши намерения, прежде чем мы перейдем к делу.
P — Предложение решения
После выполнения всех шагов, предложенных методом FUKO, мы также можем использовать следующие три. Первое — это предложение решения. В этом случае мы говорим собеседнику, что он может сделать, чтобы ситуация не повторилась.
Z — Согласен
Следующий шаг короткий, хотя может оказаться очень важным. Z для Zgoda, то есть просто спрашивать собеседника, согласен ли он с тем, о чем мы говорили, с нашими ожиданиями и предлагаемыми решениями проблемы.
K — Критикуется
Последний пункт тоже короткий, но важный. Интервьюер должен спросить собеседника, что ему нужно от него, чтобы рассматриваемые ситуации или поведение не повторялись.
Метод FUKO может помочь нам не только на работе, но и в личной жизни, а также улучшить наши контакты с другими людьми. Его базовая версия включает четыре шага, которые стоит запомнить. Расширенный оставшимися шагами, он может быстро разрешить неприятный вопрос без какого-либо конфликта, возникающего из-за этого.
