Что значит ведущий тренер

5 основных ролей бизнес-тренера

На его тренингах преобладают эмоции. Он «зажигает» аудиторию и вводит в экстаз, но в производстве прогресса нет. Знакомо? Возможно, дело не в профессионализме, а в разновидности.

Практически невозможно определить, насколько хорош или плох Не бывает среднестатистического как не бывает среднестатистического ученика или больного. должен подходить к корпоративной культуре компании, в которой он работает. Если проанализировать стили ведения то можно выделить пять основных ролей Возможно, их больше, но пока мы выделили эти. Если читатель захочет добавить, я буду только рада.

• тренер — харизматик
• тренер — эксперт
• тренер — методолог
• тренер — фасилитатор
• тренер — психолог

Разберем подробнее, в чем особенности проведения тренингов в каждой из ролей и к каким корпоративным культурам компаний они более подходят.

ТРЕНЕР — ХАРИЗМАТИК

В его тренингах преобладают эмоции, призывы, лозунги, сопровождающиеся увлекательными рассказами, неоднозначными утверждениями. Его задача — зажечь аудиторию, заставить ее выйти из рамок привычного, поднять эмоциональный настрой. Подобные тренеры долгое время ассоциировались вообще с благодаря влиянию наших зарубежных коллег. Многие иностранные компании демонстрировали именно такое ведение После них возникало приподнятое эмоциональное состояние и желание именно так обучать свой персонал. Но через некоторое время этот метод стал давать сбои. Почему? На рабочих местах не было сильных изменений, а эмоции через несколько недель пропадали. Подобные тренинги приходилось проводить постоянно и по определенному графику.

часто «выгорают» — «танцы» перед слушателями и выворачивание себя наизнанку для достижения желаемого экстаза даются нелегко. Перед одной и той же аудиторией подобные тренинги невозможно повторять несколько раз. Приемы и воздействия будут узнаваться, а, следовательно, не приносить желаемого эффекта. Поэтому приходится каждый раз усиливать свое воздействие, придумывать нечто новенькое. Иначе тренинг потеряет свою оригинальность и возможность «зажигать». Все это делает работу внутрикорпоративных эмоционально затратной — им каждый раз приходится вносить изменения и усиливать воздействие, ведь они работают на одну и ту же аудиторию. Поэтому эти тренинги и подобные тренеры хорошо уживаются в крупных компаниях — при большом количестве сотрудников один и тот же тренинг можно повторять много раз, так как группы будут разными.

Внешним проще — они могут похожие приемы и воздействия повторять в разных группах.

К каким корпоративным культурам более всего подходят подобные Это Mars, McDonald’s, RedBull и т. п. Что объединяет эти компании? Скорее всего, наличие «внутрикорпоративной религии», которую и внедряют с помощью Другими словами, это компании, корпоративная культура которых построена на сильной «внутрикорпоративной религии» и предполагает, что все сотрудники находятся в «исполнительской вере» по отношению к своим руководителям и компании в целом.

ТРЕНЕР — ЭКСПЕРТ

В его тренингах основное внимание уделяется содержанию. Для него важно не столько зажечь, сколько передать необходимый материал слушателям. Как правило, подобные тренеры вырастают из сотрудников компаний, профессионально работающих с продуктами или услугами. В идеале они должны быть экспертами в той области, которую преподают. На их тренингах отрабатываются производственные навыки, даются знания товара или услуги. Подобные тренинги сопровождаются большим количеством методического и информационного материала.

Так как основные приемы это объяснение методов и проверка верности исполнения в практике, то их непосредственное преподавание периодически пытаются заменить дистанционными курсами.

хорошо принимаются теми компаниями, в которых необходимо знание услуги, продукта или производственного процесса. Во многих компаниях, особенно производственных, где подобные тренинги считаются обязательными, их посещают для «галочки». Ровно так же работают и отрабатывая положенные часы перед аудиторией. Они хорошо приживаются, как правило, на предприятиях с производственным циклом. Хуже — в продающих компаниях. Почему? Для необходима корпоративная культура, соединенная с бюрократической системой управления. Их тренинги не предполагают развлечение сотрудников. Методология проста и незамысловата — рассказать и показать, как работает производственный процесс, или что содержит в себе товар или услуга. Поэтому для сбора групп на тренинги нужна сильная административная составляющая. Сотрудники должны в обязательном порядке их посещать и нести ответственность за усвоение материала. как правило, не прилагают усилий, чтобы делать свои программы более увлекательными и интересными для сотрудников. Поэтому для подобных тренингов необходима корпоративная культура, включающая в себя исполнительскую дисциплину и бюрократическую систему управления. Если такая в компаниях присутствует, то уживаются в них легко.

ТРЕНЕР — МЕТОДОЛОГ

Особенность этих тренеров в том, что они приводят в систему разрозненные процессы, отрывочные знания и умения сотрудников. Их особенность — анализ и структурность информации. Хорошие как правило, получаются из специалистов с техническим или экономическим образованием, но бывают и исключения. На таких тренингах преобладают графики, схемы, наглядно демонстрирующие связи между многими элементами. Часто методологические тренинги заказывают для руководителей, которым нужно выстроить системные взгляды на компанию в целом или на свое подразделение. Из специалистов компании подобные тренинги предпочитают заказывать маркетологи, руководители проектных команд, аналитики, занимающиеся

В каких корпоративных культурах наиболее затребованы Это, как правило, молодые компании, которые еще не наработали свою историю, базу знаний, и не могут похвастаться высокими достижениями. Корпоративная культура у них только складывается. Такие компании находятся в поиске, и у них есть потребность систематизации и обобщения внутрикорпоративных процессов. Также этим компаниям важны сравнения своей работы с работой других и с тем, что происходит на рынке или что предлагается теоретическими исследованиями.

Часто нужны в период, когда малая компания перерастает в среднюю. Меняются организационная структура, появляется потребность в иной корпоративной культуре.

ТРЕНЕР — ФАСИЛИТАТОР

Особенность этих тренеров в их умении управлять различными коллективами, рабочими группами. Они работают не с отдельно взятыми сотрудниками, а с их совокупностью. направляют работу сотрудников к тем целям и результатам, которые необходимы компании.

Работа в качестве фасилитатора — это высший пилотаж тренера, так как требует одновременно многих знаний и умений, а также оптимальных действий в непредсказуемых ситуациях. К этой роли приходят опытные тренеры, обладающими знаниями во многих областях. Они личностно проработаны, поэтому получают удовольствие от достижений команды сотрудников, а не себя, любимых. Их задача — достать, обобщить и структурировать опыт и знания участников, не делая самостоятельно работы и выводов. запускают активность рабочей группы, которая прорабатывает вопросы компании.

Как правило, запрашиваются компаниями, ориентированными на высокопрофессиональных сотрудников, имеющих ценность в накапливании собственных знаний, их структурировании и обобщении. В корпоративной культуре этих компаний заложена важность использования опыта сотрудников, создания базы знаний внутри компании. Как пример, это такие компании, как «Сбербанк», Volvo и им подобные.

ТРЕНЕР — ПСИХОЛОГ

Тренеры с психологическим или психотерапевтическим образованием сейчас не часто запрашиваются в бизнесе. Их время, можно сказать, ушло. В начале когда понятие только зарождалось и школ подготовки не было, занятия с сотрудниками вели психологи.

В наше время необходимы там, где сотрудники работают в высокострессовых условиях, от них требуется сверхдисциплина и ответственность. В этих условиях сотрудники часто выгорают, входят в стресс и снижают производительность. В подобных компаниях нужны тренинги личностного роста, личностной проработки. Как пример, это МЧС, Аэропорты, АЭС и т. п. Корпоративная культура этих компаний включает в себя выносливость, оперативность, стрессоустойчивость и исполнительность. Это компании, работа которых связана с ответственностью за жизнь населения.

Что происходит, когда роли не совпадают с корпоративной культурой компании? В этих случаях тренер считается неуспешным или несоответствующим запросу заказчика. Например, если в компании для проведения тренингов нужен а пришел то его тренинги не дадут нужного эффекта. Доверие к тренеру, основанное только на его харизме, в этой компании не произойдет. От него будут ожидать знаний в областях специализации

Если придет в растущую компанию, то сам тренинг пройдет хорошо. Но системных изменений в компании не будет. В растущих компаниях эмоции и так зашкаливают, их не нужно поднимать и делать более бурными. Сотрудники ожидают нужных знаний в области развития и шагов по их реализации.

Если придет в компанию, где ценностью является опыт и системность, то сотрудники будут воспринимать его через призму своего профессионализма. У них будет разочарование в сравнении с небольшим объемом знаний подобного тренера. Это все равно, как вести в пятый раз тренинг по этапам продаж для опытных продавцов со стажем. Опытные продавцы мотивированы своим опытом, они знают, что делают. Им не нужна внешняя мотивация со стороны менее опытного тренера.

Подобные примеры показывают, насколько важно подбирать не только темы тренингов, но и соответствующие роли ведущих.

Оговоримся, что единичные тренинги с разными ролями возможны в любых компаниях, с любой корпоративной культурой. Мы с вами рассматривали соответствие ролей в рамках системного обучения и развития персонала. Было важно выделить приоритетные виды тренингов в зависимости от особенностей корпоративной культуры компании. Отмечу, что в мои цели не входило подробное описание различных корпоративных культур. Я выделяла только отдельные элементы, которые могут быть решающими при выборе

Обобщим в таблице выделенные роли и корпоративные культуры компаний, в которых они будут наиболее эффективны.

Автор: Галина Сартан

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

Одно из самых эффективных упражнений, позволяющих за 30–60 минут наглядно продемонстрировать участникам тренинга, что стратегия в бизнесе и в жизни существенно эффективнее других стратегий. Упражнение представляет из себя захватывающую «экономическую» игру, которая мощно вовлекает участников, поднимает энергетику и мотивацию группы.

Это его точно стоит положить в свою тренерскую копилку!

Подробная тренерская методичка с изложением тонкостей проведения данного упражнения, разбором возможных возражений и сложных ситуаций, описанием вариаций упражнения в зависимости от уровня группы. Вся «подводная часть айсберга», все тренерские секреты и хитрости теперь доступны для вас!

Активное игровое упражнение, расширяющее представления участников тренинга о себе, повышающее самооценку и уверенность в себе и открывающее новые перспективы. Упражнение раскрывает творческий потенциал участников тренинга, настраивает и мотивирует группу на дальнейшую работу.
Упражнение «Я отлично умею!» прекрасно подходит для тренингов личностного роста и уверенности. Его успешно можно совместить с задачами командообразующих тренингов, и сделать весьма показательным на тренинге целеполагания. Кроме того упражнение незаменимо для тренингов открытия собственного дела и тренингов трудоустройства.
Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.
Бонусы! Методика содержит 5 различных вариаций упражнения в зависимости от целей тренера и особенностей группы!

Сильное и запоминающееся мощным и наглядным образом показывающее участникам, что успешность переговоров зависит от их умения слушать, выяснять интересы партнера и находить общее решение.

По своей легенде упражнение похоже на хороший экономический детектив, что сразу вовлекает участников тренинга, поднимает их уровень заинтересованности и мотивацию на дальнейшее обучение. Упражнение «Шишки» гарантированно «цепляет» участников и обычно запоминается как одно из самых ярких упражнений тренинга.

Упражнение идеально подходит для тренингов продаж и переговоров, как открытых, так и корпоративных.

Источник

РОЛЬ И ФУНКЦИИ ВЕДУЩЕГО ТРЕНИНГ

Ведущий тренинг, его личностные особенности, профессиональ­ные знания и умения являются в определенном смысле средством развития как личности каждого участника, так и группы в целом. В конечном итоге сам ведущий группы, его индивидуальный стиль в совокупности со знаниями и опытом определяют успешность его работы. Упражнения, игры и совокупность всех психологических техник и приемов являются не более чем инструментом в руках ма­стера. Результат применения этих инструментов зависит в первую очередь от личности мастера, от его профессионализма и только во вторую очередь — от «качества» этих «инструментов». И не важно, парадигмы какого психологического направления или какой пси­хологической школы он придерживается. Именно ведущий как про­фессионал и как личность определяет успешность своей работы. Ему нужно точно представлять, что он делает, какой результат ожидает и что будет делать с этим результатом. Это особенно важно в группах с доминирующей ролью руководителя. При этом позиция ведущего, его стиль и методы работы в группе не обязательно должны быть в течение всего тренинга однообразными. Они могут изменяться в зависимости от потребностей участников, групповой ситуации и уровня развития группы.

Функции ведущего тренинг

В процессе психологического тренинга ведущий выполняет не­сколько функций. Н. В. Клюева’ выделяет следующие:

1. Руководящая функция. Тренинг является структурированной
моделью работы. Ведущий определяет цели работы группы, разра­
батывает и осуществляет соответствующую программу действий,
устанавливает (фиксирует) нормы и правила в группе, обеспечи­
вает методическое сопровождение занятий.

Степень выраженности руководящей позиции задается формой проведения тренинга и индивидуальным стилем руководителя, но она не должна вести к снижению активности участников и пере­кладыванию всей ответственности только на ведущего.

2. Аналитическая функция. Ведущий проводит анализ, обобща­
ет и комментирует происходящее в группе. При этом коммента­
рии могут высказываться в виде:

а) описания происходящего в группе на основе собственных
наблюдений;

б) перечисления и классификации происходящего в группе с
использованием соответствующего понятийного аппарата;

в) высказывания гипотез дальнейшего содержательного продви­
жения группы или развития ситуации с объяснением причин.

3.Экспертная функция. Экспертиза осуществляется через предо­ставление актуальной информации по сложившейся ситуации или проблеме. Ведущий помогает участникам разбирать и оценивать сложившуюся ситуацию в группе. Помогает каждому участнику оце­нить свое поведение и понять, как оно повлияло на других.

4.Посредническая функция. Она заключается в организации груп­повых процессов. Ведущий может вмешиваться в групповые про­цессы в случаях, когда группа испытывает затруднения.

Предмет работы ведущего в группе

Работа ведущего тренинг должна быть осмысленной. В каждый момент времени он должен осознавать, что, как и зачем он делает. При этом можно выделить два основных направления деятельности

1 Клюева Н. В., Свистун М. А. Программы социально-психологических тре­нингов.

ведущего в тренинговой группе (далее просто группе), которые по­стоянно пересекаются, — это работа с личностью и работа с груп­пой. То, какое из этих направлений является основным, определя­ется целями создания каждой группы. В одних случаях ведущий более ориентирован на работу с группой в целом. Например, если тренинг проводится с изначально заданным и так или иначе сформирован­ным коллективом (служебным, производственным, профессиональ­ным и т. п.). В этом случае работа нацелена в первую очередь на обес­печение дальнейшего эффективного функционирования коллектива и более направлена на сплочение коллектива, разрешение внутри-групповых конфликтов и т. п. Ориентация работы в данной группе на личностный рост участников и решение их личностных проблем происходит в первую очередь в контексте улучшения дальнейшего функционирования данной группы как коллектива.

В других группах деятельность ведущего изначально ориенти­рована на развитие личности участников, их совершенствование и работу с их проблемами. Но и в этом случае ведущий проводит ра­боту, направленную на развитие группы, так как в тренинге имен­но группа является основным средством работы с личностью.

Кратко особенности работы в этих направлениях можно пред­ставить следующим образом.

Работа с личностью.В целом работа с личностью направлена на более глубокое осознание каждым участником себя, своих особен­ностей, сильных и слабых сторон своей личности, осмысление соб­ственных ограничений и расширение своих возможностей. Она включает в себя работу с Я-концепциями участников, развитие познавательных процессов, развитие коммуникативной компетен­тности и др. Также составной частью тренинга может быть выра­ботка и закрепление более эффективного поведения в определен­ных социальных ситуациях.

При работе с личностью могут затрагиваться и изменяться со­циальные установки и убеждения участников, их ценности, отно­шение к себе и другим людям. Данная работа включает в себя пре­одоление участниками внутренних зажимов и ограничений. Особое внимание при этом уделяется выработке более адекватных спосо­бов поведения и форм эмоционального реагирования, которые будут способствовать более эффективному функционированию как в группе, так и вне нее.

В конечном итоге работа с личностью направлена на помощь каждому участнику принять себя, адекватно воспринимать себя как личность, измениться и стать более успешным в жизни. Но для того чтобы члены группы могли раскрыться и начать более глубоко ана­лизировать себя, им необходимо доверять друг другу и быть уве­ренными в том, что группа их принимает, понимает и окажет под­держку. Для этого ведущему тренинг необходимо направленно строить работу и по развитию группы. Только психологически раз­витая группа может оказать позитивное воздействие на личности участников.

Работа с группой.Конструктивная работа участников может осу­ществляться в развитой в психологическом отношении группе. Жизнь в группе с момента ее образования не стоит на месте, а постоянно развивается под влиянием внутренних и внешних фак­торов. Можно рассматривать группу как сложный, состоящий из системы взаимозависимых элементов единый организм с опреде­ленной внутренней структурой, целями, нормами, санкциями, ро­лями и др. Изменение любого из элементов данной структуры ве­дет к перестройке всего организма. Роль ведущего в работе с группой (как структурой) на протяжении всего тренинга заключа­ется в обеспечении процесса ее развития и сопровождении груп­повой динамики в целом. Ведущему следует контролировать про­цессы развития группы и уметь управлять ими.

Стиль ведения группы

Стиль работы ведущего может располагаться между свободным и директивным (программным) ведением группы. Крайняя форма свободного ведения может проявляться как внешне пассивная до чрезвычайности. При этом ведущий не предлагает участникам ни целей, ни средств их достижения. Внешняя «пассивность» тренера порой может быть настолько выражена, что даже вызывать раздра­жение участников. Ведущий вроде как бездействует, «он только слу­шает». В группе могут возникать довольно продолжительные пау­зы. Ведущий при этом никого не убеждает и ничего не объясняет. Он может мягко уходить от вопросов-нападений или требований участников. В группе может возникать напряженность и неопре­деленность, из которых группа выбирается вроде как самостоятель-

но. Это очень сложная форма управления группой, требующая от ведущего высокого профессионализма, владения в совершенстве техникой эмпатического слушания, способности замечать невер­бальную информацию, исходящую от каждого участника, способ­ности воспринимать и «чувствовать» группу в целом и управлять ею. Иначе участники могут попросту разойтись, так и не поняв, зачем они собирались. Но именно данная форма (как техника) по­рой позволяет достичь такого результата, который в иных услови­ях труднодостижим. Она дает возможность выкристаллизовать про­блемы группы и ее участников. Если данная форма используется как техника, то только после того, как проблема определена, на ней сосредоточиваются все усилия ведущего и участников. Также возможна такая форма ведения и в некоторых тематических или профессиональных группах, когда ведущий с самого начала берет на себя роль консультанта, к которому обращаются по мере необ­ходимости. При этом группе предоставлена свобода для выбора проблем и способа их решения.

Другая крайняя форма — это программированный, жестко за­данный директивный стиль ведения группы. Она подразумевает на­личие у ведущего детально продуманного плана проведения заня­тий. Ведение группы в данном стиле вроде как проще, но это только на первый взгляд. Эта форма позволяет не отвлекаться на группо­вую динамику и максимально эффективно использовать время для обучения. Минусы данной формы могут заключаться в том, что не всегда можно заранее предугадать настроение группы и особеннос­ти прохождения процедуры (что в конечном итоге может являться показателем недостаточного опыта ведущего). Кроме того, запро­граммированные занятия в непрофессиональной директивной фор­ме могут выхолащивать содержание и гасить активность участни­ков. Поэтому использование данной формы также требует от тренера большого профессионализма, а именно: «способности провести за собой группу, несмотря на все возникающие препятствия».

Таким образом, для начинающего тренера в реальной группо­вой работе полезнее применять компромиссную форму ведения, находящуюся где-то между описанными выше. Следует представ­лять структуру тренинга и иметь планы занятий, но при этом необходимо постоянно отслеживать продвижение группы, настро­ение ее участников и, при необходимости, быть готовым откло-

ниться от запланированного содержания работы, но удерживая при этом намеченные цели.

Ко-тренерство (Совместное проведение группы)

Есть реальные преимущества работы тренеров в команде, осо­бенно при наличии у них различных стилей ведения группы. Хо­рошая команда тренеров не только полезна для участников, но и может быть огромным источником обратной связи и личностного роста, по мере того как тренеры, дополняя друг друга, учатся друг у друга. При этом важно спланировать действия, согласовать подхо­ды и обеспечить взаимную обратную связь относительно своей ра­боты. Тренеры, работающие в команде, должны действовать на до­полнение и поддержку друг друга. Группа не должна быть местом их «поиска истины». Полезно иметь соглашение о том, как и в ка­кой момент дополнять друг друга, предоставлять дополнительную информацию. Если второму тренеру есть что добавить, то это дол­жно быть сделано в подходящий момент. Два тренера не должны говорить одновременно и конкурировать друг с другом. Участни­кам не принесет много пользы наблюдение того, как тренеры спо­рят или высказывают совершенно противоположные точки зрения. Но если все же один из тренеров не согласен с тем, как или что сообщил его напарник, и он считает это очень важным, то в свою очередь он может сказать «да», согласившись с существованием иной точки зрения, и добавить то, что он считает нужным. Но го­ворить только в свою очередь.

Источник