Что значит управляемый конфликт

Управляемый конфликт

Л.Якубович проводит конфликт, но конфликт управляемый. Интонации — спокойные и выверенные.
скачать видео

Управляемый конфликт — последняя стадия цивилизованного решения конфликта. На этой стадии реализуем угрозы, применяем (как правило, обговоренные) санкции, но одновременно с этим показываем выход.

Например

Николай Иванович, а Вы могли бы привести примеры, когда Вы считаете применимым (и — надо полагать — более эффективным чем другие методы) то или иное физическое воздействие?

Последний раз шлепнул дочку, когда ей было лет семь. Она пыталась что-то добиться от мамы плачем, мама с нею разговаривала по-доброму, я тоже. Нет, слушать не хочет, ей понравилось добиваться своего таким образом. Когда она успокоилась и разум к ней вернулся, я ее предупредил: «Если в другой раз, когда тебе что-то захочется, ты начнешь плакать маме, вместо того чтобы нормально с нею разговаривать, я тебя крепко шлепну по попе. У нас добиваться своего плачем нельзя, с мамой разговариваем только по хорошему. Все понятно?» «Понятно». Через день пришлось шлепнуть. Удивительно, но дочка отреагировала умнее всех взрослых. Она попросила: «А давай, следующий раз, если я забуду, ты меня не сразу шлепай, а вначале предупреди?»

Я пообещал. Пару раз предупреждать пришлось, но проблем с тех пор не возникало.

Скажите, а если у вас в семье достаточно эффективно работают напоминания, предупреждения и приседания — почему в данной конкретной ситуации вы выбрали не те же приседания, например, а шлепок по попе? Аргументируете?

Потому что приседать она в той ситуации просто не будет. Зачем? Она же делает проверку нашей силы. И в нашей семье эффективно работают напоминания, предупреждения и приседания, в частности, потому, что когда-то, очень давно, дети поняли — меряться силами с родителями не нужно. А учитывая, что мы семья мирная, детей любим, то поводов для новых «меряний сил» давно уже нет.

Алина не может разъехаться с мамой

Тут можно посмотреть пример консультирования:

Сейчас передо мной трудная задача – разъехаться со своей мамой, которая попросилась пожить 6 месяцев назад, а теперь решила остаться навсегда. У нее – своя квартира, она ее сдает, живет на эти деньги и радуется. Я же как в капкане – пока она не наестся, не уедет. Знаю, глупо звучит – взрослая 37 летняя женщина не может договориться со своей матерью. А вот и впрямь я как в ловушке. Просьбы и уговоры не помогают – она только больше наглеет, вмешивается в мою жизнь. А у меня знаете даже фантазии не хватает, что придумать. См.→

Источник

КОНФЛИКТУЙТЕ НА ЗДОРОВЬЕ: УПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ

30/01/2016 автор сирожа —>Практическое применение Комментариев нет

КОНФЛИКТУЙТЕ НА ЗДОРОВЬЕ: УПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ

Как избежать конфликтов? Как вести себя в конфликтной ситуации? Как выдерживать конфронтацию? Как не теряться и управлять конфликтом?

Волнующие вопросы, правда? Многие ответы на них можно найти у бизнес-тренеров Владимира Козлова и Александры Козловой в книге «Конфликт: участвовать или создавать…» [1]. Хотя она адресована прежде всего тем, кто занимается оргконсультированием и управлением, читать ее будет интересно вообще всем, кто задумывается, как конфликтовать «грамотно», цивилизованно, без срывов в разрушительный скандал и уходов в долгую холодную войну.

«Представьте картинку: в эмоциональном плане каждый из нас похож на скороварку (паровой котел). У каждого человека клапан «стравливания» «лишнего» пара работает по‑своему: у одних лишнее давление стравливается оперативно и сиюминутно; у других – по расписанию, в строго определенное время (эти «взрывы» можно предвидеть, к ним можно быть готовым); третьи предпочитают не отвлекаться на подобную ерунду и избавляются от этого клапана. Именно такие люди – самые непредсказуемые в плане конфликта, поскольку никогда не знаешь, когда и как мощно они «шарахнут» (таких людей называют «взрывниками»). Для большинства людей после конфликта наступает облегчение, поскольку они избавляются от лишнего напряжения. Поэтому, если мы не хотим попасть в ситуацию «она как шарахнет!», иногда полезно смоделировать «направленный взрыв»: спровоцировать выплеск эмоций и высказывание разнополярных мнений» [1].

В книге обосновываются важные мысли и вопросы: конфликты неизбежны, бесконфликтные отношения – это нездоровые отношения; выбирайте, согласны ли вы быть пассивно вовлечены в водоворот конфликта, который понесет вас неведомо куда, или хотите взять за него ответственность и даже стать автором конфликта – а значит, получить возможность влиять на его ход.

Давайте рассмотрим некоторые идеи из этой книги, которые помогают взять управление конфликтом в свои руки, и приложим эти идеи не к бизнес-процессам, а к нашей обычной повседневной жизни, к общению с друзьями, супругами, партнерами, детьми, родителями.

Конфликт – нормальное, здоровое явление в любых отношениях

Ни одна система не развивается без конфликта, а под системой можно понимать не только организацию, коллектив, но и семью, пару и даже личность одного человека.

К конфликту обычно относятся как к «неизбежному злу» и связывают его в первую очередь с неприятными, трудными, болезненными переживаниями.

Но по сути своей конфликт – это «форма противодействия сторон при разнонаправленных интересах и (или) противоречивых потребностях» [1].

Нас зачастую пугает, когда мы начинаем испытывать недовольство по отношению к близким или важным для нас людям. Очень многих воспитывали по принципу «если тебе что-то не нравится – значит, кто-то виноват: или ты, или другой». Поиск виноватого – это и правда очень неприятное, энергозатратное и часто бесполезное дело, когда речь идет о личных отношениях людей, а не о сфере уголовного права.

Если перестать смотреть на недовольство и конфликт через призму вины, а посмотреть через призму нахождения и исследования различий, то жить и конфликтовать становится значительно легче.

И тогда можно поверить, что конфликт выполняет несколько безусловно позитивных функций в любой системе:

«Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не все спокойно в датском королевстве».

Эволюционная функция. Конфликт – отличное средство развития любой системы. Предохранительная функция. Конфликт – средство сброса накопившегося напряжения.

Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.

Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи…» [1].

Пример. Пятилетняя девочка не любит играть одна и часто просит маму поиграть с ней в куклы. Мама соглашается и при этом всегда чувствует скуку, потом раздражение к дочке, потом вину за свое раздражение. Маму «мотает» между обвинениями и самообвинениями. Она сначала думает о дочери (а часто и выговаривает ей это вслух): «Почему ты такая липучка и не можешь поиграть одна? И игра-то какая глупая! А я в твои годы уже читала сама…». Тут подключается мамин «внутренний критик»: «Да просто ты плохая мать – воспитала несамостоятельную маменькину дочку! И даже читать до сих пор не научила. А еще нормальная мать вообще-то должна с удовольствием участвовать в детских играх!»

Если сразу заметить свое недовольство, скуку и раздражение, не пугаться их как чего-то «неправильного» и не переводить их в плоскость вины (дочкиной или своей), а рассмотреть их в функциональном ключе (для чего мне эти чувства?), то можно подумать о разных функциях этого конфликта.

Например, о диагностической (что он показывает? что меня не устраивает в этой ситуации?), эволюционной и развивающей (как бы изменить эту ситуацию? что можно сделать?). И тогда, без гнета вины, мама сможет увидеть, что играть в куклы с дочкой ей скучно, но зато интересно вместе гулять, рисовать или готовить; что раздражение появляется, когда ей не хватает личного времени и пространства, и можно что-то придумать, чтобы дать себе иногда возможность ненадолго побыть одной и восстановиться.

Конфликтом легче управлять, если своевременно реагировать на его сигналы

Сигналы конфликтной ситуации – это ваш дискомфорт («интуитивное ощущение, что что‑то не так»), напряжение («избегание контактов, увеличение дистанции, искажение восприятия») и кризисы («нежелание решать текущие задачи, невозможность контакта») [1].

Если вовремя обращать на это внимание, не накапливать недовольство, не ждать пока напряжение станет невыносимым и «рванет», то конфликт проходит менее болезненно, а часто его и вовсе можно предотвратить.

Проще разруливать мелкие столкновения и разбираться с небольшим дискомфортом, чем разгребать потом последствия большого «бума», который неизбежно случится, если отмахиваться от слабых сигналов и не реагировать на них сразу.

Звучит эта рекомендация на первый взгляд как что-то несложное, но на деле этот подход требует немалых усилий: важно постоянно быть настроенным на контакт, быть чувствительным к происходящему со мной и с партнером, быть готовым к неожиданностям, нестандартным поворотам, живой реакции.

Это такой постоянный труд по приведению в порядок своей планеты.

Пример. Мама и дочь-подросток договариваются, что дочь раз в неделю гладит выстиранное белье. Дочь регулярно забывает о своей обязанности. Мама это игнорирует (замечает, но терпит, или ждет от дочери проявления самостоятельности, или не хочет «нудеть», «портить настроение», или сама временами забывает), пока гора невыглаженного белья через месяц не вырастает до очень больших размеров и взгляд мамы падает на это безобразие в какой-то неподходящий момент (когда мама устала, расстроена, злится на что-то еще). Получается большой скандал с обвинениями, упоминаниями всех прошлых, настоящих и будущих грехов, криком, слезами и хлопаньем дверью. Результат столкновения: обе стороны опустошены, обижены, оскорблены, поранены, а в следующий раз ситуация повторяется с точностью до деталей.

Если мама будет держать руку на пульсе этого конфликта, замечать его сигналы на подлете и вовремя станет автором управляемого конфликта, то слезопролитного скандала можно будет избежать.

Для этого маме нужно:

• быть внимательной к своему дискомфорту и напряжению, не игнорировать их и своевременно заботиться о себе;
• каждый раз, когда она видит растущую гору белья, методично и, да, порой нудно напоминать дочери о договоре;
• взять на себя труд заинтересованно расспрашивать, что дочке мешает соблюдать договоренность;
• возможно, поменять договор, если он так и не работает.

Это и правда нелегко, но такой каждодневный труд отнимает точно меньше сил и энергии, чем разрушительный скандал; и от такого труда остается не дыра в душе, как от эмоционального взрыва, а будет отдача. Открытые и доверительные отношения в семье ведь этого стоят?

Важный момент: в отношениях «родитель – невзрослый ребенок» следить за сигналами конфликта всегда приходится родителю.

Конфликт бывает многослойным: важно учитывать его истоки

Владимир и Александра Козловы предлагают рассмотреть модель конфликта как устроенную по принципу циркуля или перевернутой пирамиды:

Важная вещь: «Более высокий уровень чаще подразумевает существование конфликтов на каждом низшем уровне» [1].

То есть конфликт стоит анализировать, двигаясь вниз, вглубь от уровня, на котором возник конфликтный инцидент, – учитывать нижележащие слои.

Нужно локализовать конфликт – следить за тем, чтобы он, говоря деловым языком, не эскалировался (не поднимался на более масштабные уровни, распространяясь все дальше), а управление конфликтом нужно, наоборот, эшелонировать (проверять истоки конфликта по направлению вниз, к корням).

Есть правило: «Конфликт не стоит решать на уровнях, лежащих ниже или выше его корней» [1] – важно найти источник конфликта и решать проблему именно на уровне корней, истоков. Они могут лежать в том же слое, где возник конфликтный инцидент, а могут располагаться глубже.

Так, если конфликт межличностный (например, между мужем и женой), то стоит разобраться, нет ли внутриличностных противоречий у кого-то из оппонентов или у них обоих? И если есть, то разбираться в первую очередь именно с этими внутренними противоречиями.

Но если в межличностный конфликт мужа и жены втянуть, скажем, тещу или свекровь, то получится уже эскалация конфликта: он выходит на более масштабный, внутри- и межгрупповой уровень, и управлять таким конфликтом становится все сложнее: он, как наводнение, затопляет все более высокие уровни и быстро выходит из-под контроля.

То есть разбираться имеет смысл с корнями конфликта, а не только с его «плодами», которые обнаружились на верхних этажах конфликтной пирамиды.

Итак, здоровое отношение к конфликту опирается на такие основные идеи:

• Конфликт нормален и даже необходим в любых отношениях.
• Будьте внимательны, не игнорируйте слабые сигналы конфликта.
• Ищите истоки конфликта, он может быть многослойным.

Источник

Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике

Автор: Екатерина Водолазова

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт — это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

Сглаживание «острых углов». Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая «острые углы», мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта — вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

Источник