Что значит собственная конкурентная позиция

Восемь конкурентных позиций в бизнесе

В наше время мы, как клиенты, имеем обширный выбор товаров, в то время как компании ведут ожесточенную борьбу за место под солнцем. Задача каждой из них — удовлетворять нужды потребителей лучше, качественнее или дешевле, чем конкурент. Как же тот или иной производитель, учитывая огромное количество конкурентов, получает преимущество перед ними? И почему при этом, имея по сути конечный выбор товаров, компании продают одни те же вещи по разным ценам с разной степенью успеха?

В 1980 году Майкл Портер опубликовал свою теорию, в которой высказал мнение о том, что конкурентная позиция компании зависит от трех вещей:

1. Стратегии лидера в отношении расходов.
2. Дифференциации продуктов.
3. Сегментации рынка.

В сущности, Портер утверждал, что любая компания станет конкурентноспособной в том случае, если сосредоточится на цене (расходы), воспринимаемой ценности (дифференциация) или конкретной группе клиентов (сегментация). Однако в этой теории есть некоторые недостатки. Например, в наше время люди все чаще покупают более дорогие вещи, несмотря на дешевые аналоги. Поэтому у некоторых бизнесменов возникло ощущение, что теория Портера представляет собой не совсем полную картину.

В 1996 году, тщательно изучив портеровскую теорию, Клифф Боуман и Дэвид Фолкман разработали свою собственную. Она называется «стратегические часы Боумана». По сути, это переосмысление теории Портера: она расширяет изначальные три позиции до восьми.

Восемь конкурентных позиций

Низкая цена/низкая ценность

Компании не очень любят конкурировать в этой категории, потому что считают это ниже своего достоинства. Тем не менее пример китайских заводов и компаний должен нам многое сказать о том, что можно получать огромные прибыли при правильном подходе к делу.

У этой стратегии есть несколько преимуществ. Например, она позволяет вам привлекать новых клиентов. Конечно, они не будут лояльны, однако вы будете поддерживать стабильный уровень дохода. В дальнейшем вы можете оставить эту стратегию для определенного вида товаров и параллельно применять другие.

Низкая цена

Компании, соперничающие в этой категории, являются лоу-костерами. Такие фирмы снижают цены до минимума и балансируют между крайне низкой прибылью и огромными объемами товаров и услуг. Если такой компании удастся удержаться на плаву, она может стать гигантской и получать большие прибыли, но если нет, тогда она станет заложником своей стратегии и едва будет сводить концы с концами. Отличным примером компании, у которой получилось, является Wallmart. Количество и объемы продуктов растут, а цены остаются низкими за некоторыми исключениями. Впрочем, это не значит, что нельзя изменить свою стратегию в случае огромного успеха. Тот же Wallmart периодически так и делает.

Гибрид (умеренная цена/умеренная дифференциация)

Гибриды — крайне интересные компании. Они предлагают продукты по низким ценам, однако такие, которые воспринимаются более ценными, чем товары конкурента. Такие компании получают хорошую репутацию, предлагая справедливую цену для популярных товаров. Хорошим примером могут служить дисконтные универмаги. Качество и ценность их продуктов формируют лояльность клиентов.

Дифференциация

Компании, которые дифференциируют свои предложения, имеют высокую воспринимаемую ценность. Они делают одно из двух:

1. Повышают цены и получают хорошую прибыль.
2. Понижают цены для того, чтобы захватить долю рынка.

Для таких компаний важен брендинг, потому что позволяет им ассоциироваться с качеством и ценовым ориентиром. Nike известен качеством и премиальными ценами, Reebok тоже является сильным брендом, однако предоставляя хорошее качество, устанавливает сравнительно низкие цены.

Целенаправленная дифференциация

Это высокая воспринимаемая ценность и высокие цены. Потребители будут покупать товары этой компании, базируясь исключительно на воспринимаемой ценности. Но при этом эти товары не обязательно должны нести реальную ценность, важно лишь то, как их воспринимают. Такую стратегию выбрали такие компании как Gucci, Armani, Rolls Royce.

Увеличение цены/стандарта продукта

Иногда компании пускаются на авантюры и просто повышают цены на стандартные продукты, без повышения качества и каких-либо причин. Если это работает, они получают дополнительную прибыль на ровном месте, если же нет, то их доля на рынке начинает стремительно падать до тех пор, пока они не сделают цены справедливыми. В общем и целом, такая стратегия может быть весьма эффективной на краткосрочный период, однако существенно подорвет репутацию компании.

Высокая цена/низкая ценность

Это классическое монопольное ценообразование, когда на рынке существует всего одна компания с уникальными товарами и услугами. Как монополиста, вас не заботит повышение качества продукта, потому что если потребитель хочет его, то заплатит любую цену. К счастью, в рыночной экономике практически не существует классических монополий, а если они и появляются, то существуют недолго, потому что появляются конкуренты, которые пользуются другими, более благоприятными для потребителя стратегиями.

Низкая ценность/стандартная цена

Любая компания, выбирающая такую стратегию, будет терять долю рынка. Если у вас есть продукт с низкой ценностью, единственный способ продать его — запросить разумную цену. Вы не сможете продать черствый хлеб по цене свежего. Снизьте цену и появится шанс его продать.

Примечание: последние три стратегии являются нежизнеспособными в рыночной экономике.

Источник

Конкурентная позиция

• Конкурентная позиция — положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде.

Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом.

Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике, управлению и бизнесу. Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины «рыночные позиции», «ценовые позиции», «потребительские позиции», «маркетинговые позиции», «ресурсные позиции». Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом.

А. В. Бабошин даёт следующее определение:

«Конкурентная позиция компании — фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий… …Конкурентное позиционирование компании — это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции».

Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов. С помощью этих оценок достигается понимание того, позиции какой стороны являются преимущественными. Соотношение конкурентных позиций сторон всегда определяется с помощью выявления более выгодных, менее выгодных, либо взаимно выгодных позиций. Желательные конкурентные позиции участников рынка должны быть преимущественными — более выгодными. В результате сравнения конкурентных позиций можно сделать вывод, оценив их как лучшие (очень сильные), хорошие (сильные), средние, плохие (слабые), худшие (очень слабые).

В процессе деловой конкуренции каждая фирма занимает, отстаивает, укрепляет свои конкурентные позиции относительно потребителей, поставщиков, нанятых работников, конкурентов и др. Эти позиции формируются исходя из их законных интересов и задач по ведению бизнеса. В свою очередь окружение формирует по отношению к ним собственные позиции сообразно своим интересам и задачам деятельности.

Достижение сторонами конкурентных позиций указывает на то, чего добились участники рынка сами, взаимодействуя с конкурентами, и чего они не позволили или позволили добиться соперникам, предпринимая собственные конкурентные действия. Сравнивая конкурентные позиции сторон, можно выяснить степень и масштабы опережения участниками рынка своих конкурентов, либо отставания от них; определить конкурентоспособность предприятия.

Изменения во взаимных отношениях конкурентов всегда оцениваются в сравнении с тем, как изменились объёмы продаж каждого из соперников в рассматриваемый период. А это влияет на оценки других конкурентных результатов участников рынка и на характер отношений участников рынка со всем своим конкурентным окружением.

Оценка конкурентных результатов деятельности участников рынка по размерам их конкурентных позиций по отношению к соперникам является наиболее важной характеристикой результатов их участия в деловой конкуренции. Каждый участник рынка формирует свою позиции по отношению к каждому конкуренту, стремится её занять и отстоять в соперничестве с ним. Эти позиции должны фиксировать взаимное положение участников рынка как конкурентов.

Поскольку участники рынка не оказывают услуги конкурентам, как остальному окружению, не поставляют им товары и не выполняют для них работы, которые влияли бы на повышение их конкурентной ценности, взаимные конкурентные позиции сторон характеризуются предельной простотой. Желательными для них являются позиции превосходства: участники рынка стремятся занимать и отстаивать лучшие — наиболее выгодные или хорошие — более выгодные конкурентные позиции, оставляя соперникам, соответственно, худшие — наименее выгодные или плохие — невыгодные позиции.

Поэтому обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами, позиций в конкурентной среде является одним из основных результатов их участия в конкуренции. Эти результаты количественно фиксируются, прежде всего, в сравнительных размерах продаж в тех секторах/сегментах рынка, где отмечается наличие конкуренции, и тем потребителям, которые признаются общими для сравниваемых участников рынка.

Участники рынка занимают и отстаивают конкурентные позиции, выступая сторонами продуктовой, отраслевой, межпродуктовой, либо межотраслевой конкуренции.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

* аргументированными и неаргументированными,

* устойчивыми и неустойчивыми,

* прочными и непрочными,

сильными и слабыми.Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми.

Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием:

* динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности;

* динамики конкурентного потенциала фирмы;

* изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

Источник

Оценка конкурентной позиции предприятия

Конкурентная борьба — совокупность действий фирмы, направ­ленных на достижение конкурентного преимущества, на завоева­ние прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся усло­вий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть по­тенциальных клиентов, и в конечном счете получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент.

Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по воз­можности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы — достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более проч­ную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика ос­новных рыночных параметров фирмы и ее товара относитель­но конкурента.

Определение собственной конкурентной позиции представля­ет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Многие маркетологи называют объективным показателем, способным обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы долю, которую пред­приятия занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:

Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл. 5.26).

Таблица 5.26

Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке, %	От 40 и выше	От 40 до 20	От 20 до 10	Менее 10
Роль в конкурен­ции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией)	Последова­тель (ведо­мый, предприятие со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий кон­куренции (аутсайдер рынка)

Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка (табл. 5.27).

Таблица 5.27

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Заполненная матрица позволяет определить статут предприя­тия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию. Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать на­ступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с кон­курентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции.

На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему воз­можность проводить стратегию атаки (создать новый товар с луч­шими характеристиками найти более выгодный сегмент, погло­тить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 зас­тавят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поис­ком более выгодного сегмента или даже ниши.

Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохра­нить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью полу­чить прибыль и укрепить конкурентную позицию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадран­тов будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пере­смотреть конкурентную стратегию.

Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завое­вать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получа­ем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли (д) зависит от объема продажи (Q), а прибыль (Р) в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи.

Статистичес­ки это выражается следующей цепочкой:

Не только доля рынка является характеристикой конкурент­ной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завое­вать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурен­та, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятель­ность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, фор­мы и интенсивности конкуренции.

Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной сте­пени базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его вероятных действий. В комплексе контролиру­емых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты зани­мают особое место, так как контроль проявляется в форме кон­курентной борьбы.

В процессе маркетингового анализа необхо­димо определить форму конкуренции, для чего целесообразно от­слеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продава­емые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ста­вит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосход­ства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделя­ют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся обеспечить превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внеш­нее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее — за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спро­са, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по срав­нению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на ос­нове объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется его способностью быть про­данным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурен­тов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помо­щью балльной системы оценок (аналогично интегрированному по­казателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр со­ответствует нормативам или требованиям потребителей (выявлен­ным в результате специального обследования).

Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы кон­курента. Разность баллов по каждому i-му параметру (d) взвеши­вается по рангу важности данного параметра (R), который опре­деляется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рас­считывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества то­вара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов кон­курентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработан­ный маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном (табл.5).

Индикаторы конкурентоспособности

По оценкам, полученным на основании собранной информа­ции, можно выявить конкурентное преимущество или конкурен­тные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает исполь­зовать матрицу конкурентного преимущества. Рассмотрим ме­тодику построения и анализа матрицы (рис. 5.20).

Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества

В матрице осуществляется позиционирование товара соб­ственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа то­вара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене при­оритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластич­ность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на едини­цу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента.

Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квад­ранте А — провальной. Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С — стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходя­щих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация). С помо­щью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диаго­нали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на мар­кетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблю­дения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склон­ности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борь­бы.

Как правило, используются следующие варианты стратегии:

— экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);

— инновационная технологическая стратегия: выпуск новых то­варов высокого качества;

— ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;

— коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

— стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).

В анализ деятельности конкурентов входят:

— проработка на­правлений товарной политики конкурентов (производство и ин­новационный процесс, ассортимент продукции);

— изучение уров­ня и динамики цен конкурентов;

— анализ организации сбыта и про­дажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.);

— оценки финансового состояния конкурентов.

Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация ра­ботников маркетинговой службы.

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение по­зволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, час­тоту покупок, характер сервиса.

Систематизировать полученную информацию помогает таб­лица анализа конкуренции и конкурентов. В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки воз­можного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.

Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенци­ала конкурентов собираются и анализируются следующие сведе­ния:

— о направлениях их товарной политики (технология производ­ства, инновация, ассортимент, ноу-хау);

— о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и структура цен);

— об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы то­вародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы тор­гового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

— о финансовом положении конкурентов.

Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора конкуренции»: имидж руководства конкурирующих предприятий, психологические особенности лиц, принимающих решения, ква­лификация работников маркетинговой службы. Важную роль иг­рает мнение потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента.

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной сре­де. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывает­ся таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель — выя­вить привлекательные направления маркетинговых усилий фир­мы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа.

Рис. 5.21. Матрица SWOT

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы по­лучить отдачу от возможностей, которые появились в окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть сла­бости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать силь­ные стороны предприятия для устранения угроз со стороны кон­курента. Наибольшую опасность представляет попадание в квад­рант D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасно­стью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торго­вые мощности должны быть рассчитаны не только на нормаль­ный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероят­ность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкуренто­способными (см. 5.4).

Американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предло­жил следующую формулу для определения конкурентного статуса:

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

Источник