Что значит ротация состава

Ротация кадров: зачем нужна учреждению и как применить?

«Руководитель автономного учреждения», 2018, N 7

Ротация кадров — один из важных элементов системы управления персоналом. С ее помощью обеспечивается гибкий подход к расстановке рабочей силы, повышается уровень профессионализма сотрудников. По сути, работники, участвующие в ротации, приобретают новые компетенции и используют их на благо работодателя. В чем преимущества и недостатки перестановки кадров? Как применить этот инструмент в учреждении?

Согласно Большому толковому словарю ротация (от лат. rotatio — круговращение) — это последовательное постепенное перемещение элементов какой-либо структуры с места на место, в нашем случае членов коллектива с должности на должность. В организациях ротация кадров используется в нескольких вариантах:

1. повышение работника в должности — сфера деятельности остается прежней, а круг обязанностей и границы ответственности расширяются, одновременно растет зарплата;
2. перемещение «по горизонтали» — круг обязанностей сотрудника остается тем же, что и на предыдущей должности, меняется лишь ее название. Уровень зарплаты, как правило, тоже сохраняется. Другой вариант — должностные обязанности специалиста остаются прежними, ротация происходит в отношении места работы (например, меняется подразделение либо филиал организации);
3. полная смена деятельности работника и должностных обязанностей.

Исходя из этого, выделяют следующие виды ротации:

• кольцевая — за определенное время сотрудник учреждения проходит ряд должностей, а потом возвращается на прежнюю позицию;
• временная — работники участвуют в неком проекте, закончив который, приходят на прежние позиции;
• рокировка — два сотрудника одного уровня меняются местами.

При безвозвратной ротации сотрудник больше не возвращается на «стартовую» должность.

Ротация как часть оптимизации

Перестановка кадров раньше применялась в основном в коммерческих организациях, однако в свете проводимой в последнее время оптимизации деятельности государственных и муниципальных учреждений становится актуальной и для бюджетного сектора.

Оптимизация предполагает выбор оптимального варианта из возможных, улучшение какого-либо процесса для достижения его максимальной эффективности. Очевидно, что усовершенствовать рабочие процессы в учреждении можно только при наличии высококвалифицированных сотрудников, при этом в некоторой степени взаимозаменяемых (за счет увеличения компетенций каждого). Иными словами, оптимизация напрямую затрагивает персонал учреждений: регулируется численность, анализируется профессиональный уровень, а затем обеспечивается рациональная расстановка кадров. Остановимся на этом подробнее.

Количественный состав работников учреждения определяется штатным расписанием. Однако довольно часто бывает, что существующие в учреждении вакансии «закрываются» другими работающими специалистами. При этом они на постоянной основе выполняют двойной объем работы, а у руководства учреждения исчезает необходимость искать новых сотрудников на имеющиеся вакансии.

Встречаются и нестандартные подходы к решению проблемы. Например, некоторые учреждения привлекают на низкооплачиваемые должности студентов. Каждая из сторон получает от такого взаимодействия свою выгоду: работодатель «закрывает» низкооплачиваемую вакансию и сохраняет расходы на оплату труда в запланированных пределах, а трудоустроенный студент во время учебы получает опыт работы.

При повышении эффективности деятельности учреждения следует не только оптимизировать численность персонала, но и объективно оценивать профессиональный уровень и способности сотрудников, их индивидуальный вклад в общее дело, творческий потенциал, возраст и др. Для оценки качества работы персонала активно применяются разного рода опросные листы — их обычно заполняет сам специалист или его непосредственный руководитель. Здесь следует указать на частую ошибку работодателей, связанную с включением в оценочный лист «посторонних» критериев. Так, в одном из учреждений в число показателей оценки деятельности сотрудников был включен показатель «Больничный лист». Никто из руководителей среднего звена не смог объяснить подчиненным, как этот параметр соотносится с их профессиональными навыками и почему высшее руководство решило учитывать данный критерий при оценке. Но он напрямую влиял на результаты оценки: если работник выполнял план на месяц, но брал больничный, эффективность его работы оценивалась ниже, чем у другого сотрудника, который план недовыполнял, но при этом работал все дни.

В свою очередь, для самого учреждения одним из показателей эффективности становится текучесть кадров — ее тоже нужно периодически измерять. Снизить этот показатель как раз и поможет ротация персонала. Направленная на укрепление имеющихся и получение новых компетенций, ротация позволит работникам не только поднять профессиональный уровень, но и ощутить свою значимость для организации, удовлетворить потребность в развитии, а в итоге стать более лояльными к учреждению-работодателю.

Преимущества ротации

Положительный эффект ротации кадров сводится к следующему.

Профилактика профессионального выгорания. Горизонтальная ротация «на время», проводимая, например, в отношении руководителей среднего звена, позволит избежать их профессионального выгорания, при котором работа превращается в рутину, пропадает интерес к ней. Рутина создает ощущение, что ничего не происходит, умаляет значимость достигаемых результатов, хотя потребность сотрудников в развитии и самореализации остается. Благодаря перемещению перед каждым из руководителей ставятся новые задачи. Менеджеры начинают под иным углом смотреть на существующие проблемы, лучше понимают решения друг друга, получают новый опыт, знания, умения и навыки, а значит, в итоге ротация способствует повышению конкурентоспособности учреждения.

Сотрудников также можно «переставить» на длительный срок, на протяжении которого они не только обретут новый взгляд на привычные вещи, но и освоят дополнительные навыки и технологии принятия управленческих решений.

Укрепление горизонтальных коммуникаций в коллективе. Ротация помогает объединить членов коллектива — как в плане отношения к труду, так и в эмоциональном плане. Достаточно часто сотрудники общаются только в своем подразделении (особенно когда численность его велика) и изолированы от других служб. Такого общения и сотрудничества «по необходимости», как правило, недостаточно для слаженной работы, особенно если подразделения конкурируют между собой. Наряду с коллективными мероприятиями, направленными на поддержку общения сотрудников, ротация позволит укрепить связи между отделами и наладить командную работу.

Подготовка всесторонне развитых специалистов. За счет перемещения персонала учреждение получает универсальных специалистов. Благодаря этому обеспечивается взаимозаменяемость кадров (например, во время отпуска основного работника, его командировки, болезни).

Кроме того, подобные перестановки лучше проводить в отношении тех сотрудников, которые в краткосрочной перспективе будут готовы к повышению в должности либо переходу на руководящий пост. Ротация принесет пользу и самому специалисту (он узнает специфику работы других подразделений), и учреждению — в новой должности сотрудник не станет действовать «вслепую», а значит, удастся избежать ошибок, характерных для новичка.

Коррекция карьеры. Ротация помогает заинтересованным сотрудникам выявить свой потенциал, определиться с направлением дальнейшей карьеры. Скажем, экономист, который выбрал эту специальность не сам, а по настоянию родителей, вряд ли добьется профессионального успеха. А вот если ему представится возможность попробовать себя в другой сфере деятельности в этом же учреждении, возможно, такая работа окажется «по душе» и сотрудник продемонстрирует более высокие результаты.

Ускоренное продвижение работника. Перемещение с должности на должность дает возможность получить новый опыт. Это способствует более быстрому продвижению сотрудника вверх по карьерной лестнице, что, несомненно, полезно для учреждения. Основным аргументом здесь становится осведомленность специалиста (как теоретическая, так и практическая) о работе всех подразделений.

Как видим, грамотно спланированные и проводимые время от времени ротационные мероприятия приводят к тому, что учреждение получает обученный и всесторонне развитый коллектив, с которым можно реализовывать любые задачи.

Недостатки ротации

Перестановка кадров может привести не только к положительным, но и к отрицательным последствиям (хотя нередко они носят временный характер). Рассмотрим некоторые из этих ситуаций.

1. Ротация способствует повышению продуктивности работы сотрудников и самого учреждения, но дает такой эффект не сразу. Смена деятельности, места работы, да и привычной рабочей обстановки обычно вызывает у персонала временное снижение производительности труда. Это объясняется новизной возложенных обязанностей, отсутствием у специалиста достаточных опыта и знаний.
2. Важно не переусердствовать с количеством и содержанием ротационных мероприятий. Иначе это даст обратный эффект. В частности, зарубежные компании нередко добиваются лояльности сотрудников таким образом, что занимают не только их рабочее, но и свободное время.

Так, в одной из крупных западных компаний, много лет функционирующих на российском рынке, действует следующая система. Сотрудник (потенциальный участник ротации), имеющий, по оценкам службы по работе с персоналом, задатки управленца и желающий перейти на руководящую должность, должен разработать предложения по улучшению деятельности компании и привлечь к их реализации специалистов из других отделов. Осуществлять проект придется в свободное время, поскольку в рабочие часы сотрудник должен быть занят основными обязанностями. Иными словами, чтобы перейти на новую должность, потребуется трудиться практически без выходных. Однако затраченные усилия не могут гарантировать специалисту, что продвижение по служебной лестнице все же произойдет. Выстроенная в компании система ротации, по сути, создает барьеры для заинтересованных сотрудников, а не поощряет и развивает их.

Другой пример — тоже из практики западной компании, присутствующей на российском рынке. Здесь принято проводить регулярные корпоративные мероприятия, участие в которых для персонала обязательно, поскольку они предназначены не столько для отдыха, сколько для обучения. Корпоративы обычно занимают выходные дни. Резервируются места в санатории (на базе отдыха и пр.), с утра до вечера идут тренинги, а после ужина персоналу предоставляется свободное для общения время. Не всем членам разновозрастного коллектива это нравится: большинство сотрудников — люди семейные и хотят проводить выходные с близкими. В итоге мероприятия по развитию персонала и ротации кадров себя не оправдывают. Работники стараются либо остаться на своем месте и избежать повышения (руководящий состав проводит на подобных тренингах еще больше времени), либо уходят из компании, находя более приемлемые условия.

1. При горизонтальном перемещении (переводе с одной должности на другую) зарплата сотрудника, скорее всего, не изменится. Чтобы мотивировать персонал к участию в ротации, руководство учреждения может воспользоваться таким аргументом: специалист уже имеет бонус — получение дополнительного опыта в знакомом коллективе. Впоследствии же при продвижении по службе сотрудник сможет указать в резюме работу в разных подразделениях учреждения и тем самым получить преимущества перед другими соискателями.
2. Ротация подойдет только для отдельных категорий персонала. Исключением станут должности, на которых нельзя провести замену, и иные позиции в зависимости от специфики деятельности учреждения. Кроме того, невозможность ротации бывает связана с человеческим фактором, когда работника по разным причинам лучше «не трогать».

Как внедрить систему ротации кадров?

Ротация кадров в коммерческих организациях и государственных (муниципальных) учреждениях практически не различается. Применяя этот инструмент, нужно соблюдать несколько правил.

1. Сделайте систему ротации кадров одной из ценностей учреждения, в противном случае работники не воспримут эту идею и начнут сопротивляться. Если коллектив не разделяет указанную ценность, не понимает, зачем нужна ротация и как она связана с целями учреждения, вероятны негативные последствия: персонал не только не станет лучше трудиться, но и вообще не захочет работать в учреждении.
2. Создайте экспертную группу из руководителей высшего и среднего звена, которые предложат, как лучше проводить кадровые перестановки. Желательно включить в данную группу работников разных уровней — тогда видение вопроса будет всесторонним, а предложенное решение объективным.
3. Проведите встречи с сотрудниками (коллективом), чтобы разъяснить смысл нововведений, порядок их внедрения, ценность ротации кадров для учреждения и выгоды для конкретного работника. С разъяснениями могут выступать члены созданной экспертной группы.
4. Придерживайтесь принципа добровольности — система ротации должна действовать только в отношении тех, кто заинтересован в этом. К примеру, сотрудник может подать в кадровую службу заявку на участие в ротации, указав в ней должность, на которую хотел бы перейти. Вакантна ли на данный момент эта должность — значения не имеет, поскольку не обязательно сразу же переводить на нее сотрудника.

Внедрение принципа добровольности следует дополнить разработкой системы внутреннего отбора среди штатных сотрудников. Так можно выявить не только активные и заинтересованные кадры, но и специалистов, имеющих потенциал для роста.

1. Определите оптимальную периодичность ротационных мероприятий. Если слишком часто предлагать работникам участвовать в горизонтальном перемещении и переводить их с одной должности на другую, вряд ли получится добиться ощутимого эффекта. Ведь даже для того, чтобы привыкнуть к другой рабочей обстановке, требуется время, а перемещенный сотрудник должен еще получить дополнительные знания и навыки, освоить новые алгоритмы работы. Именно поэтому чаще чем раз в год объявлять о ротации кадров нецелесообразно.

Возможности ротации в образовательном учреждении

Чтобы разработать действенную и интересную для сотрудников модель ротации, нужно проанализировать кадровую политику учреждения и выявить пробелы в этой работе. Возможно, здесь обнаружатся неэффективное планирование, формализм, политика ограничения числа соискателей при приеме на должности, отсутствие информирования сотрудников о вакансиях и возможном продвижении и др.

Также важно оценить сложившуюся в учреждении практику кадровых перестановок. Ведь если предыдущие участники ротационных мероприятий не получили желаемого развития, востребованность программы ротации и в будущем окажется достаточно низкой. То есть учреждение само станет сдерживать карьерный рост сотрудников, в конечном счете лишаясь кадрового резерва.

В качестве примера приведем опыт Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», в котором действует общеуниверситетская программа по развитию административно-управленческого персонала, направленная на повышение международной конкурентоспособности вуза. В 2018 году в данной программе участвуют порядка 50 сотрудников.

В программу включены параметры, объясняющие ее важность для руководства и работников университета. В ней отмечается, что учреждение создает условия для формирования единой коммуникационной среды для университетских администраторов, а также для объединения высокопотенциальных административных сотрудников и условий для их профессионального развития. Участие в программе позволяет сотрудникам лучше понять стратегические задачи университета, стать более вовлеченными в процессы изменений и усовершенствовать свои профессиональные компетенции. Все эти цели и задачи разработчики программы резюмировали одной фразой: «Если мы хотим от коллег вовлеченного и содержательного участия в жизни вуза, мы должны показать им возможности и горизонты внутри университета».

Необходимость разработки программы ротации управленческого персонала возникла в университете потому, что по степени взаимодействия административные подразделения заметно отставали от академических. У первых попросту не было своей площадки для общения, обмена опытом и идеями. Работники многих функциональных подразделений определяли свой коллектив как сплоченный, но достаточно изолированный. В то же время сопровождение многих процессов предполагало слаженные совместные действия, а решения практически во всех случаях требовали компромисса.

В связи с этим задача программы состоит в том, чтобы создать условия, при которых позиция администратора «Я делаю свой участок работы» сменилась бы на другую — «Я работаю на общий результат». При этом сотрудники должны быть нацелены на гармоничное и эффективное выстраивание отношений с внутренними клиентами — студентами, исследователями и преподавателями, другими административными подразделениями.

В рамках программы ротации запущен проект «Перспективные администраторы», который предназначен для сотрудников, проработавших в университете не меньше года, активно взаимодействующих с другими подразделениями университета, проявляющих инициативу и ориентированных на профессиональное развитие. Они попадают в резерв на основании рекомендации руководителя структурного подразделения и мотивационного письма, где излагают идеи о том, как повысить эффективность своей профессиональной деятельности. Пребывание в резерве длится до двух лет: в конце первого года специальный экспертный совет оценивает результативность деятельности резервиста, а затем принимает решение, остается ли тот в проекте.

Особое внимание в университете уделяется общению между администраторами. Оно нужно для того, чтобы лучше узнать коллег из других подразделений, наладить профессиональные контакты, обменяться опытом, вместе обсудить трудности и способы их преодоления. Выстраивание эффективных межфункциональных горизонтальных связей отнесено к числу главных задач данной программы, которая реализуется одновременно с программой «Академический кадровый резерв» для достижения общей цели — международной конкурентоспособности.

Таким образом, преимущества для участников ротационных мероприятий заключаются в том, что у них появляется возможность проявить себя, встретиться с лидерами университета, принимающими ключевые решения, присоединиться к решению интересных профессиональных задач, связанных с развитием вуза.

Специалисты по управлению персоналом не так давно утверждали, что вид деятельности или рабочую обстановку (в том числе в рамках одного учреждения) сотрудника целесообразно менять раз в пять лет. Однако сегодня этот период стал короче. Теоретики и практики в области управления персоналом приходят к выводу, что любая ротация персонала (как горизонтальная, так и вертикальная) должна происходить каждые два-три года.

Так или иначе, система ротации кадров в учреждении должна внедряться активно, но аккуратно — чтобы не вызвать сопротивление сотрудников. Каждый из них должен понимать смысл ротационных мероприятий, преимущества участия в них, знать сроки их проведения и оценочные показатели, применяемые в отношении перемещаемых сотрудников. Проведя подобную работу с персоналом, учреждение получит хорошо обученный и вовлеченный в общее дело коллектив, который способен реализовать любые задачи.

Источник