Рационализация должностной структуры.
С целью экономии расходов, организации анализируют численный состав на предмет дублирования функций, наличия свободного временя для рационализации занятости сотрудников, а соответственно и повышения эффективности работы компании. Политика заполнения должностей предполагает устранение нехватки, избытка или другого несоответствия персонала потребностям фирмы на настоящий момент или в будущем. В компании возникают ситуации временного повышенного объема работ, либо недостаточная квалификация сотрудников обеспечивает выполнение работ большим количеством сотрудников, т.е. качество поддерживается количеством. Обеспечить полную загрузку работников зачастую не удается, поэтому на практике применяют совместительство и совмещение должностей. Совместительство целесообразно в небольших организациях, где объем работ по отдельным функциям незначительный. Совместительство может происходить за счет расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями [3 с. 138-321].
Основные виды совместительства: эпизодическое; периодическое повторяющееся; частичное или полное; последовательное или параллельное; одинаковой или различной сложности; индивидуальное или коллективное.
Рационализация должностной структуры осуществляется с помощью метода Introspect (загляни в себя), разработанный компанией «Дженерал электрик» в 1975 году. Метод основан на следующих правилах:
1. Менеджеры всех уровней получают оплату труда за руководство подчиненными, поэтому 65 % времени они должны тратить на эту функцию. Остальное время должно затрачиваться на анализ, планирование, ведение документов.
2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться с подчиненными.
3. Количество сотрудников в управленческом аппарате должно быть минимально необходимым.
4. Дублирование управленческих функций не допустимо.
Данный метод позволяет сократить управленческий персонал на 25-40%. Рационализация начинается с составления двух документов:
• анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более производительным сотрудником;
• организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-х отрезков.
На основании данных определяется:
1. среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);
2. плановая численность руководителей (деление общей численности сотрудников на норму управляемости);
3. сравнение с целью получения степени загруженности руководителей;
4. кого необходимо уволить.
В случае загрузки руководителя менее 0,2 подразделение объединяется с другим, а руководитель увольняется или переводится в другое подразделение.
Рационализация должностной структуры производится за счет совмещения должностей, автоматизации процессов, сокращения дублирования функций.
Проектирование условий труда и их классификация.
Рабочее место – это зона приложения труда, оснащенная определенным образом организованная и предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников.
Рабочие места классифицируются по признакам:
· числа занятых: индивидуальные и коллективные;
· степени специализации: универсальные (много операций) и специализированные (одна операция);
· фиксированность: стационарные, подвижные и неопределенные (руководитель);
· по уровню механизации: ручные, механизированные (например, водитель), автоматизированные (беспилотный);
· по числу обслуживаемых единиц оборудования: одиночные станки и многостаночные;
· пространственного расположения: в помещении, на открытом воздухе, под землей или водой, на высоте;
· количества смен: односменные, полуторасменные, многосменными;
· от деятельности: основные и вспомогательные;
· характера трудовой деятельности: рабочих и служащих [3 с. 323-340].
Анализ рабочего места
Процессы и операции в организации должны быть согласованы, скоординированы и увязаны с задачами предприятия с целью достижения успеха. В этой связи анализ рабочих мест и операций является весьма актуальным.
Целью анализа рабочего места является создание документов:
1. Описание рабочего места (включает: наименование, месторасположение, классификационная группа, количество работников, суть выполняемой работы, применяемое оборудование, технологии, характеристика процесса управления (функции, подчиненность, полномочия, ответственность, схема замещения должностей), необходимый уровень образования, квалификации сотрудника, физические воздействия на организм, нагрузка на психику (монотонность), распорядок работы и время на основные операции, уровень оплаты, премии, компенсации);
2. Спецификация, отражающая совокупность требований к работнику на данном месте, в частности физических, профессиональных и личных характеристик;
3. Паспорт (типовой проект рабочего места).
Единая форма паспорта рабочего места отсутствует, возможный вариант:
· назначение и общие характеристики рабочего места;
· планировка, оборудование, технические средства;
· методы и приемы их выполнения;
· мебель, технические средства;
· охрана труда и техника безопасности;
· загрузка персонала, примерное распределение рабочего времени;
· требования к исполнителям, порядок их аттестации;
Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий:
1. Анализ структуры организации. Анализ места каждого рабочего процесса.
2. Определение целей и задач анализа рабочего места. Определение использования информации о рабочем месте.
3. Отбор рабочих мест для анализа.
4. Выбор метода анализа рабочего места. Сбор необходимых данных.
5. Описание рабочего места.
6. Спецификация рабочего места.
7. Проектирование рабочего места.
8. Оценка и внедрение проекта модификации рабочего места.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.
Источник
Рационализация должностной структуры
Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе.
При этом могут иметь место:
? противоречия между экономической и социальной эффективностью;
? стремление к поддержанию или расширению власти;
? конкуренция между практиками и теоретиками;
? борьба за место при массовых увольнениях и проч.
Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить полную загрузку работников не удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей.
Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных специалистов.
Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченным объемом работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большую мобильность.
Совместительство может происходить за счет как расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.
Условия эффективности совмещения:
? технологическая и функциональная психологическая связь работ;
? одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному уровню и квалификации исполнителей;
? максимальное повышение требований к условиям и организации труда.
Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.
Основные виды совместительства:
? эпизодическое (например, при подмене заболевших);
? периодически повторяющееся; постоянное;
? простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных функций);
? частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);
? последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой или смежных);
? одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;
? индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.
Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа, которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при персональном подборе кандидатов с учетом квалификации, и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное расписание.
Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми.
Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя), был разработан компанией «Дженерал электрик» в 1975 г.
1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов.
2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.
3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.
4. Дублирование управленческих функций недопустимо.
Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразованиями: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровнях на 25?40%.
Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:
? анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;
? организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.
На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.
Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей. Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл. оплаты труда подчиненных.
В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы руководителя и потребности в его замене.
В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, общем количестве работников.
На основании этих данных:
1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);
2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);
3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руководителей;
4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:
? по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руководителя;
? анализируются руководящие должности;
? оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.
При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями, ? сходными, слияние не должно требовать дополнительных руководителей, а приносить эффект.
Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.
Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях ? 8 ? 12 ? 12 ? 12 ? 44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.
Фактически в 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.
В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100% времени, но четверо фактически тратят 280%; таким образом, 180% тратится излишне, что соответствует загрузке двоих руководителей. Их можно перевести в подчиненные.
Чтобы решить этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ.
Переводить надо Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на руководство. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а если Розенталю ? 1,25 (15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем, поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за счет роста числа подчиненных.
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
Источник
