Что значит прозрачная система мотивации

Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности

Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности

руководитель отдела по направлению зарплата, компания «1С-Архитектор бизнеса»

Кадры — это немалые затраты, требующие эффективного распоряжения. Начисление и выплата заработной платы — неотъемлемая часть деятельности любой организации, и это немалые деньги. Как свидетельствует опыт автоматизации «зарплатных» подразделений предприятий различных отраслей, в себестоимости продукции затраты на фонд оплаты труда в среднем составляют от 20% до 70% (в зависимости от сферы деятельности и доли интеллектуального труда).

Данные Федеральной службы государственной статистики косвенно эти цифры подтверждают. Так, в 2010 и 2011 годах затраты на оплату труда в строительной отрасли Российской Федерации составили соответственно 20,2% и 19,2% по фактической себестоимости. А во внутренних текущих затратах на научные исследования в 2011 году на оплату труда в целом по стране пришлось почти 50% (275 925,1 млн рублей из 568 386,7 млн).

Издержки на выплату зарплаты персоналу существенны в любой сфере бизнеса. Поскольку они неизбежны, то задача руководителя — повысить их эффективность, то есть, повысить производительность персонала.

По данным исследования международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI), в 2009 году производительность труда в России, несмотря на заметную положительную динамику, по-прежнему оставалась низкой. В обследованных секторах она составляла лишь 26% от уровня производительности в США. К началу 2014 года эти цифры мало изменились. С ними можно поспорить, у разных исследователей они могут отличаться, но все аналитики сходятся в одном: в плане КПД персонала практически любому российскому предприятию есть куда расти.

Способов повышения эффективности труда существует множество. При этом совершенно необязательно браться за сложные многоходовые комплексы мер, отдачи от которых придется ждать долго. Как показывает практика, для начала достаточно ввести на предприятии прозрачную систему оплаты труда. Ведь оплата труда — это не просто затраты предприятия, это еще и эффективный инструмент взаимодействия руководства и персонала.

Сотрудник, понимающий, за что конкретно ему выплачены те или иные суммы, сам контролирует правильность начислений и четко понимает, какие нужно приложить усилия к увеличению своего заработка. Такой уровень взаимоотношений приводит к ряду дополнительных преимуществ: растет прибыльность предприятия, повышается лояльность персонала. И даже если общий объем затрат на оплату труда сохраняется на том же уровне, что и при «закрытой» зарплатной политике, в долгосрочной перспективе прозрачность приносит больше пользы и выгоды.

При этом внедрение принципа прозрачной оплаты труда не требует ни больших денежных вложений, ни радикальной перестройки процессов управления. Это совершенно точно доступно всем, а потому особенно актуально для руководителей мелких и средних организаций, поскольку в крупных компаниях, как правило, сегодня используется система KPI (ключевых показателей эффективности ). Впрочем, даже крупному предприятию до введения KPI нужно пройти подчас довольно долгий и тернистый путь. Поэтому, пока такая система не выстроена, доступной альтернативой станет введение прозрачной оплаты труда. Нужно лишь сделать несколько достаточно простых шагов.

Шаг первый. Обязательная обратная связь

Любые выплаты должны быть понятны работникам и не вызывать у них никаких вопросов, а тем более недовольства (если они вдруг получают в кассе не ту сумму, на которую рассчитывали), будь то оклад или премиальная (бонусная) часть. То есть, сотрудники обязательно должны получать от руководства обратную связь: за что им начислена каждая конкретная сумма. Самый простой и очевидный способ такой связи — расчетный листок.

Возможность формировать такие листки есть у всех работодателей, поскольку к этому их обязывает трудовое законодательство. Согласно статье 136 Трудового кодекса РФ, работодатель обязан письменно извещать сотрудников о составных частях причитающейся зарплаты, размерах и основаниях удержаний, а также общей денежной сумме, подлежащей выплате. Однако, как показывает практика, предоставляются такие листки в большинстве компаний чаще по запросу сотрудников. Поэтому, первое, что нужно сделать руководителю для введения прозрачной оплаты труда — принять решение об автоматической обязательной рассылке расчетных листков всем сотрудникам.

Этот шаг не потребует от предприятия практически никаких затрат, если в компании уже работает современная программа для расчета и начисления зарплаты, например, «1С:Зарплата и Управление персоналом 8» . Формирование самих листков в программе — минутное дело, а функция автоматической рассылки настраивается достаточно просто и обходится для предприятия в небольшие затраты (как правило, требует менее 10 часов работы программиста).

Нелюбовь к обязательной выдаче расчетных листков в большинстве компаний объясняется просто: принято считать, что персоналу они не очень-то и нужны. Ведь работники крайне редко сами запрашивают свои листки. Однако дальновидный руководитель понимает: даже если сотрудники забывают интересоваться подробностями о своих зарплатах, регулярные напоминания о вознаграждении за труд будут действовать на персонал стимулирующе, особенно если на предприятии введена система каких-либо надбавок. Например, информация о дополнительных начислениях за выслугу лет или о премии за хорошую работу демонстрирует сотрудникам, что их ценят. Так расчетный листок становится дополнительным инструментом повышения лояльности персонала.

Другое дело, что для большинства людей стандартный расчетный листок выглядит как некое зашифрованное послание. Происходит это в том случае, если расчетный листок рассматривается на предприятии только как бухгалтерский документ. Цель же руководителя — сделать расчётный листок инструментом взаимодействия с персоналом. Поэтому необходим следующий шаг.

Шаг второй. Прозрачные показатели эффективной работы каждого

По окладной части, отраженной в расчетном листке, как правило, особых вопросов у персонала не возникает. Случается даже, что само получение листка часть таких вопросов сразу же снимает. Это происходит, когда сотрудник, например, забыл предоставить все необходимые данные для расчета зарплаты: больничный лист, командировочные документы, отгул. В таком случае сумма, на которую он рассчитывал, и сумма, которую получил, будут различаться. Если все данные выведены в расчетном листке, работник сам обнаружит причину несоответствия и опять-таки сам, не отрывая от работы начальство, разрешит возникшую проблему без обид и скандалов.

С премиальной частью зарплаты все гораздо сложнее. Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда. В таком случае, поскольку непонятно, за что именно начислили премию и почему именно в таком размере, сотрудник не знает, как он может сознательно влиять на размер бонусов к окладу, чтобы гарантированно получать премию каждый месяц. А ведь решение напрашивается само — за высокие показатели производительности.

В самом использовании премий для мотивации персонала нет ничего оригинального. Однако если такая мотивация используется бездумно, она становится подчас вредительством. Например, премия начисляется одному работнику за то, что он весь месяц приходил вовремя и ни разу не опоздал (но при этом каждый раз до полудня отлынивал от работы). И премия не начисляется другому сотруднику за то, что он болел последнюю неделю месяца (хотя пользы компании принес в два раза больше своего пунктуального и пышущего здоровьем коллеги). Какой вывод сделают для себя сотрудники? Главное — приходить на работу вовремя, а на что тратится рабочее время, неважно.

Итак, чтобы премии мотивировали сотрудников на эффективную работу, повышали производительность труда, руководитель должен сделать прозрачным само начисление бонусной части. А для этого нужно определиться, за какой конкретный вклад в дело компании или в ее прибыль работодатель готов платить деньги сотрудникам. Конечно, это должны быть измеримые и очевидные показатели. Например, для специалиста отдела работы с персоналом таким показателем может стать число закрытых вакансий, для секретаря — процент выполненных поручений, а для менеджера по продажам — объем совершенных продаж в денежном эквиваленте.

Определившись с показателями, можно перейти к следующему шагу — «привязать» показатели к начислению премий (нужные формулы бухгалтер затем настроит в программе) и окончательно реализовать систему прозрачной оплаты труда.

Шаг третий. Настройка и привязка показателей к зарплате

Соединяя показатели эффективной работы сотрудников с их премиями, руководитель, по сути, выстраивает мотивационную (премиальную) схему. Сделать это несложно. Например, вознаграждение за труд менеджера по продажам необходимо «привязать» к результатам его работы — объёмам продаж.

Вначале нужно для показателя эффективности работы (объема продаж в денежном эквиваленте) найти среднюю величину, посильную среднему сотруднику. Для этого данный показатель замеряют в течение определенного времени, как правило, не меньше полугода (если у бизнеса ярко выражена сезонность, то — года).

Допусти, в компании N средний показатель объема продаж в расчете на одного менеджера равен 400 000 рублей в месяц. Мотивационная схема для сотрудников отдела продаж должна «привязывать» премию к выполнению плана — то есть, достижению того самого среднего показателя продаж (начисление не зависит от отработанного времени). (табл. 1). В рассматриваемом случае премия каждого сотрудника будет равна окладу, умноженному на процент выполнения плана. То есть, если в компании N у менеджера по продажам оклад 30 тыс. рублей, то за перевыполнение плана на 20% он получит премию в 6 тыс. рублей дополнительно к окладу. Итого: 36 тыс. руб

Таблица 1. Схема начисления премии в зависимости от выполнения плана

Источник

Что такое прозрачная мотивация? Формула системы мотивации персонала

RussiaPost Видео 26.10.2018 1,777

В этом видео вы узнаете формулу системы мотивации персонала и что такое прозрачная мотивация. «Пошаговый план гибкой методики управления » + комплексная схема управления.

Мотивация — это одна из ключевых тем при построении любой системы управления. От неумения выстраивать эффективные системы мотивации или мотивационные программы, не получается получать сегодня амбициозные цели современным компаниям. От этого текучесть, от этого внутренние конфликты, от этого вся разбалансировка системы и частный собственник, который экономит на мотивации, теряет все свои возможности, которые есть у него двигаться на рынках туда, куда он хочет придти.

Очень важно понимать заветы великого Генриха Форда, который говорил: «Я никогда не принимал на работу наемных сотрудников. Каждый, приходящий ко мне сотрудник — это мой Компаньон». После первой зарплаты им объясняли, что раз Вы компаньоны, значит вы получаете свой кусок пирога. Схема получения дохода корпорации была открытой и каждый приходящий понимал, за что он трудится.

Сегодня очень многие собственники скрывают финансовые схемы. Это обусловлено тем, что в рамках существующей экономической модели и требований, контролирующих органов и прочих многие пытаются каким-то образом сохранить свой бизнес путем прямого и непрямого дохода. Но, тем не менее, рано или поздно нам придется выйти на некую разумную схему, в которой мотивация станет прозрачной.

В прозрачной мотивации очень важно понимать, что
1. — каждый человек хочет стоить столько, сколько стоит на рынке согласно его квалификации
2. — он хочет чувствовать, что у него справедливо оценили за тот вклад, который он выложил за прошедший месяц
3. — он должен чувствовать себя членом команды
4 — к нему должны предъявляться справедливые, равные требования, как ко всем остальным.

Для того, чтобы выстроить такую систему мотивации, существует определенная формула и схема.

https://merazdatel.ru

Источник

HR-СТАТЬИ

Прозрачная система оплаты

Сотрудники большинства российских предприятий не знают ни обязанностей, ни зарплат коллег. Доступ к этой глубоко конфиденциальной информации есть лишь у руководителей компании и у тех, кто занимается начислениями. Более того, во многих компаниях за разглашение этой тайны жестко наказывают. Припоминаю выдержку из корпоративного кодекса Студии А.Лебедева: «Вы, конечно, можете поведать коллегам о своей зарплате, но только один раз. Потому что больше вы не будете у нас работать».

Когда я спрашиваю руководителей, для чего такая таинственность, они объясняют это вот чем:

1) Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»;
2) глава 14 Трудового кодекса РФ;
3) чтобы конкуренты не перекупили ценного сотрудника;
4) кого-то может демотивировать более высокий заработок коллеги, и он будет работать с прохладцей, а то и вообще уволится.

Но слушайте, если от конфиденциальности оплаты столько плюсов, то почему в японских, американских и европейских компаниях информация о зарплатах сотрудников открыта, а индекс счастья на работе и производительность труда выше? Давайте здание домыслов наших руководителей разберём по кирпичикам.

1. Федеральный закон «О коммерческой тайне»

Среди документов, с которыми новый сотрудник знакомится под роспись, есть бумага о конфиденциальности информации. В ст.11 закона «О коммерческой тайне» говорится, что работодатель должен «ознакомить под расписку работника … с перечнем информации, составляющей коммерческую тайну». В этом документе есть запрет на передачу конфиденциальной информации под угрозой увольнения, но, как правило, нет четкого перечня — какая же информация является конфиденциальной. То есть разглашать запрещаем, а что именно нельзя разглашать – точно не скажем. Это позволяет работодателю потом подогнать под конфиденциальность и коммерческую тайну что угодно. Но! Если в документе ясно не указано, что размер зарплаты является коммерческой тайной (а он по сути своей никак под эту категорию не попасть не может, см.ниже), то работник не имеет никаких обязательств по её неразглашению.

Ст.3 закона говорит, что коммерческая тайна – это сведения, “которые имеют действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности их третьим лицам”. Что мы видим? Что информацию о зарплате по этому определению нельзя отнести к коммерческой тайне, ведь она не представляет ценности в силу ее неизвестности третьим лицам.

Более того, в ст. 5 закона сказано, что сведения о системе оплаты труда и о задолженности работодателей по выплате заработной платы — не могут составлять коммерческую тайну.

2. Пресловутые персональные данные

Глава 14 Трудового кодекса РФ запрещает сообщать кому-либо персональные данные работника без его письменного согласия. Но, во-первых, это запрет для работодателя. Как говорят в школе, звонок для учителя. А во-вторых, в последней редакции ТК нет никаких указаний, что размер оклада относится к персональным данным.

Если же говорить о конфиденциальных сведениях, то они чуть более точно определены Указом президента РФ от 06.03.1997 N188 – «сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность». Это адрес, телефон, сведения о семье и т.п., но размер зарплаты, согласитесь, личность идентифицировать не может.

В общем, получается, что все ссылки руководителей на Трудовой кодекс тоже не состоятельны. С законодательной частью разобрались, теперь о перекупке и демотивации.

3. Перекупят

Любой хэдхантер скажет вам, что, вступая в отношения с потенциальным кандидатом, он в 90% случаев не знает его дохода. Основная задача — заинтересовать кандидата брендом компании, личностью руководителя, интересными задачами и хорошей корпоративной культурой. При первом разговоре по телефону хантер никогда не скажет: мы предлагаем вам пятьсот против ваших трехсот тысяч).

Размер зарплаты в процессе хантинга — чисто технический вопрос: на этапе собеседования выясняем у самого кандидата, сколько ему платят сейчас, и на каких условиях он бы перешел к конкуренту. Получается, что в этом случае тайну тоже не сохранить.

И, кстати, если кандидат пришел на собеседование, значит, проблема была не в зарплате, понимаете? Если бы задачи были интересны, а руководитель ценил и уважал, стал бы сотрудник рассматривать предложения от конкурентов? По моему опыту, от таких руководителей не уходят, даже в кризис, даже когда зарплату уменьшают и задерживают.

4. Демотивация

Она возникает у сотрудников и из-за разницы в окладах, и, что чаще, из-за ощущения несправедливой оценки руководством их работы. Кроме того, не зная, кто сколько получает, сотрудник в принципе не может определить ценность своей работы.

Разумеется, если у ваших сотрудников на одной и той же должности с одинаковым содержанием работ разные оклады, то у вас должно быть этому объяснение. Если единственное объяснение — желание сэкономить ФОТ, то никакие тайны не удержат ваших сотрудников. Если же вы открываете информацию о грейдах, о компенсируемых факторах, о вилках зарплат, о ключевых показателях, если связываете оплату с другими HR-процессами — обучением, карьерным развитием и пр. – тут все понимают правила игры, и каждый понимает, что он должен научиться делать, чтобы увеличить свою зарплату. И не гонит волну возмущения, что вкалываем, дескать, мы, а дурак-начальник получает больше.

Конечно, выстроить такую систему непросто, потребуется поддержка руководства, часто – оплата консультантам, и в любом случае много времени. Но эти затраты окупятся повышением мотивации и производительности, а ещё ростом и развитием сотрудников. Потому что открытая система взаимоотношений воспитывает авторскую позицию, передает ответственность за размер оплаты в руки самих сотрудников. А ещё потому, что удовлетворяются базовые ценности любого человека: уважение и доверие.

С уважением и доверием,
ваша Чемеринская

Источник