Что значит перспективный работник

Перспективные сотрудники — это те, кто может развиваться и завтра принесет вам новую ценность

Автор: Игорь Залюбовский

«Вы даже не представляете, на что способен ваш персонал!»

Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все читатели задумались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран. Отчего это происходит по большому счету? Или другой более важный вопрос: почему мы в последнее время становимся все более дикими?

В моем представлении отставание не имеет отношения к количеству добытой нефти или посаженных чиновников. Это проблема неиспользования технологий.

Современная Россия, в отличие от советских времен, перестала быть страной, прогресс которой состоит из суммы технологий. Приведу пример, как собирали автомобили в Америке 1950–60­х гг. Стоял работник с золотыми руками и хорошей головой и вертел ключом так, как никто не умел. На смену пришли технологии, работавшие в потоке, не требуя золотых рук и головы. То есть Запад работает теперь таким образом, когда любое достижение превращается в сумму технологий.

В России сейчас исчезает такой алгоритм мышления, который представляет развитие как накопление новых технологий. К сожалению, это почти отсутствует в сфере Human Resources. В этой связи возникают очень серьезные ошибки, на которых я бы хотел остановиться поподробнее, поскольку именно они определяют вопрос о перспективных сотрудниках и показывают, насколько это недооцененная тема.

Давайте сначала определим понятия, о которых будем говорить. Итак, перспективные сотрудники — это работники, которые своими знаниями, умениями и навыками способствуют повышению эффективности компании. Если под этим углом смотреть на вопрос о перспективных сотрудниках, то можно выделить три наиболее частые ошибки в вопросах перспективности.

Во­первых, большинство руководителей искренне убеждено, что способность к обучению и восприятию новых знаний и есть перспективность. Это далеко не так. На практике приходилось сталкиваться с людьми, которые имеют по два­три высших образования, но в жизни ничего не добились. Есть люди, которые получают удовольствие от самого процесса приобретения новых знаний. Это, безусловно, приятно, но процесс внедрения и реализации таких знаний для пользы конкретной компании совершенно иной. А потому не факт, что человек с отличием окончивший институт, будет наиболее перспективным.

Во­вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющихся знаний, умений и навыков. Лояльность в широком понимании этого слова остается за скобками. Предположим, руководитель компании берет в компанию юриста очень высокой квалификации, готового работать даже за невысокую плату.

Как специалист он компанию устраивает. Но при этом юрист имеет тесные отношения с одной из преступных группировок и засылается в данную компанию, чтобы выяснить ее слабые места для последующего банкротства, рейдерства и т. д. Естественно, такой специалист компанию устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не покажут. И это очень серьезная проблема.

В силу того, что Россия сегодня является местом, куда Запад сбрасывает устаревшие технологии, в оценке персонала нас также приучают к «вчерашнему дню» — к срезам, а не к прогностике. Например, в серьезных западных компаниях смотрят, что тот или иной сотрудник может дать компании завтра. Мы же берем человека, который сегодня, кажется, нас устраивает. Но что будет с ним завтра, мы не знаем и не пытаемся узнать. И, опять­таки, подавляющее большинство имеющихся на рынке кадровых решений оценить это не может. Из этого возникает третья ошибка.

У нас традиционно относятся к технологиям как к чему­то второстепенному. Подавляющее большинство современных технологий, применяющихся для подбора персонала, не направлено на определение мотивации или лояльности. На сегодняшний день мне известны лишь две технологии, успешно действующие в данном направлении — «Детекторы лжи» и «Экспертные системы». Способы не дешевые, но без определения лояльности (в широком смысле) и мотивации дальше ничего делать нельзя. Тесты и различные шкалы в «голом виде» здесь непригодны, так как они могут показать, что все сотрудники лояльны и мотивированы, но по факту информация из компании сливается, а работники, успешно обучившись за счет компании, тут же покидают ее. Если вы знакомились с подобными опросниками, то знаете, что там, например, работника спрашивают: «Вы бы сделали что­либо в ущерб вашей компании?». Естественно, работник отвечает «нет». Но за этим ответом может скрываться любое его отношение к компании. Так что для реального определения лояльности пригодны только инструментальные методы. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Есть еще один важный момент, на который следует обратить внимание. Человек может быть лояльным, прекрасным специалистом, но у него очень слабая психофизиология. В данном случае психофизиология — это то, что дает человеку возможность реализовать свой потенциал. То есть у человека должен быть не только потенциал, но и сила, чтобы его реализовать. А если он после каждой стычки на переговорах в офисе или длительного перелета будет долго приходить в себя, его потенциал малоэффективен. Современная технологическая цивилизация построена таким образом, что слабый в психофизиологическом плане человек может быть художником, поэтом, но не может существовать в среде бизнеса по той простой причине, что у него недостаточно внутренних сил, чтобы самореализоваться.

Если говорить о перспективных сотрудниках, то еще одним из важных аспектов является возраст. В российских компаниях часто можно услышать: «Молодой перспективный сотрудник». Но у западных руководителей это в прошлом, сегодня у них нет такой жесткой установки на возраст, а есть определенные ниши.

Например, в нишу советников и аналитиков входят люди в том числе в возрасте 50–60 лет. У наших же руководителей это понимание очень слабое. Из­за этого многие перспективные сотрудники в возрасте за 50 лет просто «списываются». Если мы посмотрим на опыт Китая, то увидим, что там компании стремятся удерживать таких людей, и некоторые из них к тому же не перестают развиваться с возрастом. Такие сотрудники, безусловно, являются эффективными.

Обратная ситуация сейчас в Японии, где многие предприятия пошли по «старому» американскому пути — лимитировали возраст. И отказались от системы пожизненного найма. Не учли, что ключевые советники ведущих японских компаний традиционно были возрастными. «Возраст учит мудрость», как говорят в Японии. Не учли, что психология японца отличается от психологии американца, который будет каждые полгода спокойно работать на новой работе. Поэтому, оторвав японцев от опытных гуру, от преданности работе, создали некое маргинальное поколение, у которого начались проблемы с качеством. Причем сами американцы нынче активно идут по «новому» пути, где возраст не является преградой перспективности. Естественно, сказанное отнюдь не означает, будто весь топ­менеджмент нужно делать пожилым. Я лишь подчеркнул, что возраст в определенных нишах должен перестать быть тем критерием, который закрывает перед человеком термин «перспективный».

Таким образом, компания должна растить своих перспективных сотрудников. В российских компаниях, где проблема лояльности стоит значительно острее, наиболее эффективных в экономических показателях сотрудников также ищут в коллективе, на смежных предприятиях. С позиции грамотного работодателя лояльность — это универсальная характеристика нынешней западной цивилизации. В том числе за рубежом широко понимаемая лояльность — это и качественная работа, которую сотрудник выполняет из внутренних побуждений, без надсмотрщиков. За такой всеобъемлющей лояльностью следует также учитывать:

а) возможность восприятия новой информации, б) способность использовать полученную информацию в практике данной компании, с) желание делать и то и другое.

Как мы уже обозначили, определить лояльность кандидата на этапе подбора можно только инструментальными способами, с применением компьютеров.

На данный момент для этого существуют решения как зарубежные — система Университета им. Дж. Хопкинса (The Johns Hopkins University), так и отечественные — комплекс «Служба персонала + Консалтинг персонала», основанные на схожем принципе прецедентов. Например, в указанном комплексе есть специальный модуль «Антикриминал», позволяющий без детекторов лжи измерять криминал (уголовный, экономический) и лояльность по разным критериям. Анализ происходит следующим образом: в памяти компьютера находятся так называемые прецеденты — результаты обследований тысяч ненадежных работников, которые были «засланными казачками», продали результаты, подвели компании и т. д. Компьютер по специальным программам выявляет устойчивые особенности, которые свойственны таким группам и отличают их от прочих. При этом задействуются в том числе графовый анализ и множества Холла.

В итоге формируется определенный профиль «неблагонадежности» по разным направлениям. И если человек в него попадает, то работодателю уже рискованно связываться с таким человеком.

Вероятность, конечно, не 100%, но практика — отечественная и зарубежная — подтверждает высокую достоверность подобной технологии. Что, на мой взгляд, особенно полезно: таким образом можно выявлять и так называемый скрытый криминал, то есть, например, работника, который еще не совершил криминального поступка, но потенциально уже готов «слить информацию» и только ждет удобного момента.

В целом отмечу, что сейчас формируется новый подход к персоналу — так называемая тотальная диагностика, в которой выявление перспективных сотрудников, замеры лояльности в широком смысле являются важными направлениями наряду с традиционной аттестацией, резервом и т. д.

Подводя итог, я бы сказал, что понятие профессионального и перспективного сотрудника у очень многих наших руководителей искажено, поскольку оставляет за скобками лояльность, психофизиологию и уровень знаний. Во­первых, сначала нужно выбирать лояльных (в широком смысле) людей, а потом смотреть на эффективность. Лояльность должна быть первична, далее сотрудника при наличии способностей можно научить чему угодно. И во­вторых, важен дальнейший путь полученных знаний:

а) будут ли эти знания применены в данной компании,

б) будут ли они применяться во благо или во вред компании.

На сегодняшний день все это возможно измерить. Но у нас, к сожалению, только начинает формироваться подход к своему бизнесу как к сумме технологий. И в рамках этого подхода на смену устаревшим методам и способам приходит тотальная диагностика, куда входят и описанные криминальные проверки, и психофизиология, и ряд других важных моментов.

Именно отбор перспективных сотрудников становится тем направлением, где тотальная диагностика в полной мере показывает свое превосходство и эффективность. Но это уже тема отдельного разговора.

* Игорь Залюбовский, доктор психологических наук, профессор, член общества Зигмунда Фрейда (Вена, Австрия), автор уникальных компьютерных алгоритмов по управлению персоналом и оптимизации структуры предприятий, создатель практических ноу­хау реального повышения эффективности. Консультант крупнейших компаний России и СНГ.

Решения, предложенные И. Г. Залюбовским, используются ведущими организациями, в числе которых Центральный Банк Российской Федерации, администрации ряда городов России, РОСОБОРОНЭКСПОРТ, корпорация «Тактическое ракетное вооружение», холдинг «Металлоинвест», КАМАЗ, Мираторг, ЛУКОЙЛ, ГАЗПРОМ и т. д., и т. п.

Разработки творческого коллектива во главе с И. Г. Залюбовским получили также широкое международное признание:

Источник

Распознать сотрудника с высоким потенциалом: критерии и характеристики для грамотной оценки

Даже если вся ваша команда состоит исключительно из талантливых сотрудников, всегда найдется несколько человек, которые будут выделяться из общего числа. По данным журнала Harvard Business Review, сотрудники с высоким потенциалом составляют около 5% от всего состава среднестатистической компании.

Перспективные сотрудники имеют хорошие показатели работы в своих должностях. Кроме того, они обладают знаниями и навыками, необходимыми для успешной работы на руководящих должностях.

Как руководителю определить, кто из его работников обладает наибольшим потенциалом?

Все, чем они занимаются, они делают хорошо

Перспективные сотрудники чрезвычайно талантливы, они проделывают огромную работу. Если у вас намечается впереди специальный проект, вы в первую очередь обращаете внимание на загруженность этих работников, поскольку понимаете, что они сделают все так, как нужно. В будущем один из таких сотрудников будет руководить вашей организацией.

Они используют любую возможность, чтобы проявить свои лидерские качества

Всякий раз, когда в жизнь воплощаются групповые проекты, или когда вы не имеете возможности взять инициативу в свои руки, сотрудники с высоким потенциалом будут предлагать свои кандидатуры для работы в роли руководителя. Обладая прирожденными лидерскими качествами, они всегда будут пытаться реализовать их на практике и развивать в будущем.

Они хорошо работают при самостоятельном выполнении задач

Таким работникам не нужно напоминать о приближении срока завершения проекта. Они знают свою работу, на них можно положиться. Это абсолютно надежные сотрудники. Им можно доверять, их не нужно контролировать.

Это инициативные люди

Наиболее талантливые работники не будут ждать ваших указаний, чтобы приступить к работе. Они постоянно генерируют новые идеи и стремятся взять на себя больше работы. Каждый раз, когда появляется новый проект, они, как правило, первыми вызываются добровольцами на его выполнение.

Их интересуют пути развития компании

Большинство людей устраивается на работу ради заработной платы. Они делают только то, что от них требуется, стараясь не затрачивать дополнительных усилий. В свою очередь высокопотенциальные работники больше других инвестируют в успех компаний, в которых они работают. Они заботятся о будущем компании.

Они не прогибаются под давлением

Это командные игроки, готовые справиться с любыми трудностями, встречающимися на их пути. Когда атмосфера на работе накаляется, они не теряют самообладания и остаются спокойными и собранными. Некоторые из них способны даже продуктивно работать в таких ситуациях.

Они задают вопросы

С учетом того, что их интересуют будущее компании, они задают много вопросов. Даже несмотря на то, что они еще пока не занимают руководящих должностей, они хотят удостовериться в том, что все делают правильно для процветания компании.

Они постоянно получают новые знания и овладевают новыми навыками

В то время как рядовые сотрудники просто плывут по течению, люди с высоким потенциалом всегда интересуются чем-то новым. Они стремятся стать лучшими работниками и ежедневно занимаются самосовершенствованием. Эти сотрудники следят за новостями в отрасли и продолжают оттачивать свои навыки, чтобы повысить эффективность своей работы.

Они всегда готовы прийти на помощь своим коллегам по работе

Перспективные сотрудники понимают, что успех общего дела зависит от усилий всех и каждого, кто работает рядом с ними. Когда их коллеги чрезмерно перегружены работой, они предлагают свою помощь и берут на себя часть их нагрузки.

Они не несут на работу негатив

На работе очень легко выйти из себя, особенно при высокой загруженности. Работники с высоким потенциалом понимают важность сохранения самообладания и формирования благоприятной рабочей среды. Как и у других сотрудников, у них могут быть плохие дни. Но в любом случае они стараются приносить на рабочее место позитив и заряжать положительной энергией тех, кто работает рядом с ними.

Они признают свои ошибки

Даже самые умные люди в мире иногда совершают ошибки. Ваши лучшие сотрудники это понимают, поэтому они готовы обсуждать свои решения, а иногда даже и вовсе отказываются от своих идей. Когда в результате оценки всех предложенных идей они понимают, что у кого-то имеются лучшие мысли, они готовы их поддержать.

Источник