Что значит лидировать проект

Лидирование

Толковый словарь Ефремовой . Т. Ф. Ефремова. 2000 .

Смотреть что такое «Лидирование» в других словарях:

лидирование — [ Словарь иностранных слов русского языка

лидирование — лидирование, лидирования, лидирования, лидирований, лидированию, лидированиям, лидирование, лидирования, лидированием, лидированиями, лидировании, лидированиях (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А. Зализняку») … Формы слов

Лидирование — прием наружного наблюдения, применяемый при передвижении объекта на автомашине и состоящий в том, что наблюдение за объектом ведется из оперативной автомашины, идущей на определенном расстоянии впереди автомашины объекта. Для наблюдения… … Контрразведывательный словарь

лидирование — лид ирование, я … Русский орфографический словарь

лидирование — см. лидировать; я; ср … Словарь многих выражений

лидирование — лид/ир/ова/ни/е [й/э] … Морфемно-орфографический словарь

УБЫТОЧНОЕ ЛИДИРОВАНИЕ — Вид розничной торговли, когда на продажу выставляется товар по цене ниже оптовой. Цель привлечение покупателей в надежде приобрести другую продукцию Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов

Хэмилтон, Льюис — Льюис Хэмилтон … Википедия

Список рекордов пилотов Формулы-1 — Формула 1 Текущий сезон Формула 1 в сезоне 2012 Статьи по теме Технический регламент Формулы 1 Спортивный регламент Формулы 1 Болид Моторы Формулы 1 Гонки Формулы 1 Будущее Формулы 1 Списки Пилоты (Победители ГП · … Википедия

Триатлон — См. также: Конное троеборье Триатлон … Википедия

Источник

Лидирование проектных команд, управление конфликтами интересов и внутренние коммуникации в рамках кросс-функциональных проектов

Самое сложное в осуществлении любого проекта–это не поиск и консолидация ресурсов и даже не хроническая нехватка времени, а формирование атмосферы конструктивного сотрудничества всех членов проектной команды,стейкхолдеров и топ-менеджмента компании.

В этой статье несколько советов, которые помогут добиться взаимопонимания между всеми, вовлеченными в проект, сторонами не превратив, при этом, лидера проекта в неврастеника.

Как любит поговаривать Франклин Кови – «Put first things first». Сначала должно быть слово. И это слово – не радостное объявление всем сотрудникам, что: «Сегодня мы запускаем трансформационный проект. ». Нельзя прийти в один из солнечных дней в жизни «менеджеров среднего звена», когда ничто не предвещает неприятностей, и радостно сообщить всем, что со следующего месяца ваших троих бухгалтеров заменят на одну компанию, например, которая будет предоставлять вашему бизнесу услуги по расчету заработной платы, ведению складского учета и расчету себестоимости продукции на производстве.

Во-первых – что им с этой информацией делать. Во-вторых, подружка Марь Ивановны (или Викуси) из бухгалтерии тут же ей СМС-нит и ваши благие намерения оптимизировать P&L просто сметет цунами саботажа. И все же, как запустить проект и выстроить продуктивные коммуникации с ключевыми членами вашей команды, стейкхолдерами проекта и руководством?

Инициализация проекта начинается с того, что Вы, как владелец бизнеса или функционер, принимающий решения, должны осознать потребность в запуске того самого проекта. И не суть важно какой именно это проект. Вы должны осознать внутреннюю готовность к изменениям. Осознание – это первый шаг к успешному проекту. Такое решение не приходит по наитию или спонтанно – оно основывается на вашем опыте и знаниях, управленческом чутье, если угодно, но… ВСЕГДА проверяется глубоким анализом бизнес модели и расчетом экономической целесообразности запуска, будь то строительство офиса, внедрение ERP системы или внутренние трансформационные изменения бизнеса. После осознания начинается практическая часть, т.е., по сути, запуск проекта, а его основа – это Устав проекта. Добросовестно, а не формально, подготовленный Устав значительно облегчит его воплощение.

Естественно, очень важно выполнить последовательность всех этапов подготовки и ведения проекта, но в рамках этой статьи, я бы хотел остановится на лидировании и коммуникациях со всеми, вовлеченными в проект, сторонами, особенно если эти стороны находятся в разных отделах и их функционал мало пересекается в обычной жизни.

Я сформировал для себя три принципа, которые действительно помогают проекту «взлететь». Расскажу о них на примере проекта по передаче нескольких вспомогательных бизнес функций в аутсорсинг:

1. Начинать с вопроса о мнении потенциальных членов команды о том, необходимо ли рассмотреть вопрос (даже не о передаче) а о целесообразности передачи некоторых функций в аутсорс. Если да, то каких, если нет – почему. Основное условие – добейтесь (без применения силы/угроз/пыток) конкретного ответа, ответ «вообще» не поможет вам продвинуться дальше.
2. Быть справедливым – не игнорировать ответ, даже если он не совпадает с вашим мнением. Вы спросили – Вам ответили, примите этот ответ. Не доказывайте свою правоту – обычно, в «неудобных» ответах лежит ключ к снижению напряженности и нахождению оптимального решения.
3. Быть последовательным – вы должны регулярно, не реже 1 раза в неделю, встречаться с командой и методично выстраивать систему факторов «ЗА» и «ПРОТИВ» новшествам. Это нужно делать по двум причинам – первая, коллективный разум поможет вам взглянуть на ваш бизнес словно «со-стороны» и, вторая, сформирует пул ваших верных партнеров и помощников для следующего этапа перехода.

Теперь Вы готовы сделать третий шаг – сформировать ключевую команду, которая станет вашей опорой и главной движущей силой проекта. Эти «адвокаты» изменений помогут Вам:

• провести внутренний аудит бизнес-процессов;
• выделить те, что не являются ключевыми и могут быть переданы в аутсорсинг,
• помогут с выбором аутсорсинг-партнера;
• помогут без потерь для бизнеса и клиентов передать выделенные функции аутсорсинг-партнеру;
• обеспечат конструктивное сотрудничество как в процессе передачи, так и последующей ежедневной работе.

Если обобщить вышеизложенное, то запуск и лидирование любого проекта требует четкого информирования о его цели и ожидаемых выгодах для всех сотрудников, конечных пользователей и любых других заинтересованных сторон. Хороший способ четко определить цели организации и сделать убедительное заявление о важности инициативы — Устав проекта. Он должен включать в себя все преимущества новой системы, а также часто задаваемые вопросы, предстоящие организационные изменения и любую другую соответствующую информацию. Убедитесь, что сотрудники знают, что их мнения и вопросы важны и действительно будут рассмотрены. Ваша задача, как лидера проекта, регулярно и честно общаться со всеми вовлеченными в работу людьми, чтобы сформировать атмосферу конструктивного сотрудничества и поддержки. Вы не можете быть экспертом во всех аспектах имплементации проекта, но в роли лидера Вы должны быть способны организовать работу. Главный инструмент для Вас один – это конструктивная внутренняя коммуникация и объективный учет всех точек зрения вовлеченных в проект сторон.

Источник

Процесс формирования лидерства руководителя проекта

А.Н. Павлов (компания IT Expert), выступление на 17-м конгрессе по управлению проектами — «Проектно ориентированные бизнес и общество» — в Москве 4-6 июня 2003 г.

1. ВВЕДЕНИЕ

Успех управления проектом в значительной степени зависит от способностей руководителя проекта лидировать в коллективе проектной команды. PMI PMBOK (PM Body of knowledge) [1] описывает следующие характеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотивация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к лидерству пока не изучен достаточно глубоко. В то же время, очевидна важность разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качества необходимы для успешного управления крупными проектами и большими коллективами проектных команд. Разработка качеств лидерства особенно критична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов.

2. ПРОБЛЕМА

Как правило, каждый руководитель проекта (РП) выполняет 3 функции:

В зависимости от объема проекта, руководитель проекта уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций. Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени эагружен управлением работами подчиненных членов команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).
Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном загружен работами по управлению подчиненными членами команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead). Директор проекта, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).
Успех процесса формирования лидерства руководителя проекта зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя проекта.

3. ИЗМЕНЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ В БАЛАНСЕ ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

В этом процессе можно отметить 3 события: (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3) момент начала преимущественного лидирования в коллективе проектной команды.
На Рисунке 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя проекта.

Зависимость баланса времени PП от объема проекта

Достижение события (1) является «моментом рождения РП». Начиная с этого момента, РП в основном управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является «моментом рождения потенциального лидера». В этот момент РП обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству. Эти способности могут быть, а могут и не быть разработаны в дальнейшем.
Достижение события (3) является «моментом рождения лидера». Начиная с этого момента, РП лидирует в команде проекта и в меньшей степени управляет.
Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3). Этот процесс является процессом формирования индивидуальных качеств лидера.
Событие (3) должно произойти до определения РП на роль руководителя крупного проекта. Эта роль предназначена для директора проекта, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.
Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4). Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).

4. БАЛАНС ФУНКЦИЙ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

На Рисунке 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя проекта. При достижении события (2) РП в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде проекта ( i.e. OE OD )..

5. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСПЕШНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ ЛИДЕРСТВА

Какими должны быть рекомендации по достижению успеха в процессе формирования лидерства руководителя проекта ? Другими словами, как обеспечить последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства, как показано в Таблице 1 ниже ? В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как: верный баланс в команде и поддержке, индивидуальная работа с каждым подчиненным, построение эффективной командной работы, мотивация подчиненных.
В действительности, только высокоэффективный РП может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки РП качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым для РП. Такой РП останется эффективным руководителем, но никогда не станет лидером.

Событие Баланс функций РП Статус РП (2) управление > лидерство Потенциальный Лидер (3) управление = лидерство Реальный Лидер (4) лидерство > управление Зрелый Лидер

Таблица 1 Изменение приоритетов между функциями управления и лидерства РП

Процесс развития РП от потенциального к реальному лидеру проектной команды требует от РП:

Эти качества обеспечивают зарождение и необходимый рост способностей РП к лидерству с результатом преимущественного лидирования в коллективе проектной команды при достижении события (3). В этот момент РП становится признанным лидером проектной команды. Согласно Гарольду Керснеру [2] на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера: гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма.
Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от РП:

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом
«момента рождения зрелого лидера» при достижении события (4). На этой стадии РП как зрелый лидер и директор проекта в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей крупных комплексных проектов.

6. ЛИТЕРАТУРА

1. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230.

2. Harold Kerzner, Progect Management. A systems Approach to Planning, Scheduling, and Consulting. 6th edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172

Источник

Процесс формирования лидерства руководителя проекта

А.Н. Павлов (компания IT Expert), выступление на 17-м конгрессе по управлению проектами — «Проектно ориентированные бизнес и общество» — в Москве 4-6 июня 2003 г.

Успех управления проектом в значительной степени зависит от способностей руководителя проекта лидировать в коллективе проектной команды. PMI PMBOK ® (PM Body of knowledge) [1] описывает следующие характеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотивация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к лидерству пока не изучен достаточно глубоко. В то же время, очевидна важность разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качества необходимы для успешного управления крупными проектами и большими коллективами проектных команд. Разработка качеств лидерства особенно критична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов.

Как правило, каждый руководитель проекта (РП) выполняет 3 функции:

• личное выполнение работ (do)
• управление работами подчиненных членов команды (manage)
• лидерство в коллективе команды (lead)

В зависимости от объема проекта, руководитель проекта уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций. Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени эагружен управлением работами подчиненных членов команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).

Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном загружен работами по управлению подчиненными членами команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead). Директор проекта, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).

Успех процесса формирования лидерства руководителя проекта зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя проекта.

В этом процессе можно отметить 3 события: (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3) момент начала преимущественного лидирования в коллективе проектной команды. На Рисунке 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя проекта.

Достижение события (1) является «моментом рождения РП». Начиная с этого момента, РП в основном управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является «моментом рождения потенциального лидера». В этот момент РП обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству. Эти способности могут быть, а могут и не быть разработаны в дальнейшем. Достижение события (3) является «моментом рождения лидера». Начиная с этого момента, РП лидирует в команде проекта и в меньшей степени управляет.

Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3). Этот процесс является процессом формирования индивидуальных качеств лидера.

Событие (3) должно произойти до определения РП на роль руководителя крупного проекта. Эта роль предназначена для директора проекта, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.

Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4). Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).

На Рисунке 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя проекта. При достижении события (2) РП в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде проекта ( i.e. OE OD )..

Какими должны быть рекомендации по достижению успеха в процессе формирования лидерства руководителя проекта ? Другими словами, как обеспечить последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства, как показано в Таблице 1 ниже ? В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как: верный баланс в команде и поддержке, индивидуальная работа с каждым подчиненным, построение эффективной командной работы, мотивация подчиненных.

В действительности, только высокоэффективный РП может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки РП качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым для РП. Такой РП останется эффективным руководителем, но никогда не станет лидером.

Таблица 1 Изменение приоритетов между функциями управления и лидерства РП

Процесс развития РП от потенциального к реальному лидеру проектной команды требует от РП:

• личного вклада и энтузиазма
• оригинального мышления
• постановки ясных целей

Эти качества обеспечивают зарождение и необходимый рост способностей РП к лидерству с результатом преимущественного лидирования в коллективе проектной команды при достижении события (3). В этот момент РП становится признанным лидером проектной команды. Согласно Гарольду Керснеру [2] на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера: гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма. Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от РП:

• организации командной работы
• наставничества
• стратегического мышления
• делегирования

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом «момента рождения зрелого лидера» при достижении события (4). На этой стадии РП как зрелый лидер и директор проекта в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей крупных комплексных проектов.

Источник