Что значит адекватное руководство

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач.

Главная > Библиотека > Статьи тренеров > Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач.

В журнале «Управление персоналом» предложили написать комментарий по заранее заданной теме: «Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном».

Это известная фраза Наполеона Бонапарта, которую некоторые руководители любят перекладывать на современное звучание. Насколько актуален данный подход в работе руководителя.

Давайте попробуем разобраться.

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач

Согласитесь, что даже самая умная фраза отражает в первую очередь личность того, кто говорит. Банально, но факт.

Много среди нас «Наполеонов»? Можно опыт одного человека (его великие дела, выражения и примеры) прямо транслировать на опыт другого человека?

Если ответить на эти вопросы с начала, получаем важный вывод: смысл авторитетов в том, насколько ты лично способен его опыт использовать на своей практике, его адаптировать.

В жизни мы как- то обходимся без «Наполеонов». Вернее тех, кто выдает себя за них много сверх — меры, но мы как-то с ними уживаемся.

Мы — нормальные. Мы — не «Наполеоны».

И наш главный ключ к успеху — адекватность.

Обратитесь к своей памяти. Суворов и Наполеон. Вы помните, что Суворов «не проиграл ни одного сражения», а про Наполеона — «завоевал всю Европу» и Бородинское сражение? Кто из них более искусный военачальник — трудно сказать, да? А за кем наиболее грандиозные победы и поражения? Думаю, вы согласитесь — за Наполеоном.

Умаляет ли это их успехи (на фоне друг друга)? Мне кажется — нет. Суворов был искусен в маневре, тогда как Наполеон в организации ключевых сражений.

Но они оба были адекватны!

Адекватность — соответствие требованиям ситуации и ожиданиям людей.

Адекватность в поведении — умение предвидеть действия других участников этой среды и делать свои действия понятными и удобными для других. Это — общая адекватность, но кроме нее, есть социальная адекватность (умение быть адекватным в обществе: понимание ожиданий окружающих, готовность отзываться на них, знание и усвоенность социальных шаблонов).

Отдельно можно говорить о личностной адекватности — личностных особенностях, способствующих общей и социальной адекватности.

Важно помнить, что нет безотносительной адекватности. Адекватность — это всегда сравнительная, а не абсолютная величина.

Мы в конкурентной среде — хотим мы того или нет: при устройстве на работу, при получении премии, при карьерном повышении; даже на корпоративной вечеринке или в пятницу вечером с друзьями.

И если вы чуть более адекватны, чем ваше окружение — вы будете формировать обстоятельства, а иначе — они вас. И вам будет уже не так важно, кто вами руководит, с кем вы работаете или кем управляете.

Более адекватный человек всегда более результативный!

Если вы руководитель и работаете над своей адекватностью, то и количество «баранов» в вашем «войске» будет становиться меньше и количество «львов» в руководстве увеличится.

Адекватность формируется в деятельности, в результативности по отношению к внешним обстоятельствам и людям.

Чем больше количество результативных действий, тем, как правило, выше уровень адекватности человека. И, наоборот, потеря адекватности начинается с нежелания действовать по-новому. А ведь жизнь и обстоятельства меняются постоянно.

Да, в предметной деятельности легче получить представление о собственной адекватности. Именно поэтому маленькие дети занимаются лепкой. Именно поэтому людей, потерявших связь с реальностью, возвращают обратно через простейшие трудовые занятия (рисование, лепка).

Именно поэтому многие сотрудники не рвутся стать руководителями — на предметном уровне проще.

В работе руководитель получает представление о своей адекватности через людей, с которыми работает.

Поэтому очень важно, как я постоянно говорю на тренингах и в консультациях, чтобы нас окружали добрые (идущие с нами на контакт в периоды нашей неадекватности) и работящие (адекватные) люди.

Руководителю более, чем другому человеку, очень легко стать неадекватным. Его работа — подчиненные, по определению — менее адекватные, чем сам руководитель. Поэтому для руководителя жизненно важны хорошие отношения с коллегами-руководителями и вышестоящим, а значит более адекватным, руководством.

Многие пытаются заместить адекватность не трудом (на уровне специалиста) и не отношениями (на уровне руководителя), а внешними правилами, системами, формулами. А это слишком важный вопрос, чтобы отдавать его на откуп кому бы то ни было!

И как только вы становитесь менее адекватны, чем ваше окружение, вам срочно требуется любая «мифология» — наклеить на лбы окружающих карточки — ярлыки.

И хочется относиться к людям вокруг не так как они того заслуживают здесь и сейчас, а «какая карточка у него на лбу». Некоторые даже думают, что от качества «мифологии» адекватность повысится.

И как только любая другая система (кроме количества труда и результативности) стала доминировать в вашей жизни, вы становитесь менее ответственным, менее уверенным и, как результат, — еще менее адекватным и более несчастным.

Поэтому, запомните, пожалуйста:

1. Адекватность формируется на каждом уровне по-разному. На уровне специалиста — результативностью труда; на уровне руководителя — результативностью отношений; на уровне топ-менеджмента — результативностью прогностики, видения будущего.
2. Самая современная и продвинутая «мифология» не заменит вам вашей собственной адекватности.

Работайте над собственной адекватностью. Поверьте, это очень важно.

Источник

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач

Адекватность руководителя: пути достижения и тернии неудач

Главный ключ к успеху руководителя компании — адекватность.

Согласитесь, что даже самая умная фраза отражает в первую очередь личность того, кто говорит. Банально, но факт.
Много среди нас «Наполеонов»? Можно опыт одного человека (его великие дела, выражения и примеры) прямо транслировать на опыт другого человека?
Если ответить на эти вопросы с начала, получаем важный вывод: смысл авторитетов в том, насколько ты лично способен его опыт использовать на своей практике, его адаптировать.
В жизни мы как- то обходимся без «Наполеонов». Вернее тех, кто выдает себя за них много сверх — меры, но мы как-то с ними уживаемся.
Мы — нормальные. Мы — не «Наполеоны».

И наш главный ключ к успеху — адекватность.

Обратитесь к своей памяти. Суворов и Наполеон. Вы помните, что Суворов «не проиграл ни одного сражения», а про Наполеона — «завоевал всю Европу» и Бородинское сражение? Кто из них более искусный военачальник — трудно сказать, да? А за кем наиболее грандиозные победы и поражения? Думаю, вы согласитесь — за Наполеоном.
Умаляет ли это их успехи (на фоне друг друга)? Мне кажется — нет. Суворов был искусен в маневре, тогда как Наполеон в организации ключевых сражений.
Но они оба были адекватны!

Адекватность — соответствие требованиям ситуации и ожиданиям людей.
Адекватность в поведении — умение предвидеть действия других участников этой среды и делать свои действия понятными и удобными для других. Это — общая адекватность, но кроме нее, есть социальная адекватность (умение быть адекватным в обществе: понимание ожиданий окружающих, готовность отзываться на них, знание и усвоенность социальных шаблонов).
Отдельно можно говорить о личностной адекватности — личностных особенностях, способствующих общей и социальной адекватности.

Важно помнить, что нет безотносительной адекватности. Адекватность — это всегда сравнительная, а не абсолютная величина.

Мы в конкурентной среде — хотим мы того или нет: при устройстве на работу, при получении премии, при карьерном повышении; даже на корпоративной вечеринке или в пятницу вечером с друзьями.
И если вы чуть более адекватны, чем ваше окружение — вы будете формировать обстоятельства, а иначе — они вас. И вам будет уже не так важно, кто вами руководит, с кем вы работаете или кем управляете.

Более адекватный человек всегда более результативный!

Если вы руководитель и работаете над своей адекватностью, то и количество «баранов» в вашем «войске» будет становиться меньше и количество «львов» в руководстве увеличится.
Адекватность формируется в деятельности, в результативности по отношению к внешним обстоятельствам и людям.
Чем больше количество результативных действий, тем, как правило, выше уровень адекватности человека. И, наоборот, потеря адекватности начинается с нежелания действовать по-новому. А ведь жизнь и обстоятельства меняются постоянно.

Да, в предметной деятельности легче получить представление о собственной адекватности. Именно поэтому маленькие дети занимаются лепкой. Именно поэтому людей, потерявших связь с реальностью, возвращают обратно через простейшие трудовые занятия (рисование, лепка).

Именно поэтому многие сотрудники не рвутся стать руководителями — на предметном уровне проще.

В работе руководитель получает представление о своей адекватности через людей, с которыми работает.
Поэтому очень важно, как я постоянно говорю на тренингах и в консультациях, чтобы нас окружали добрые (идущие с нами на контакт в периоды нашей неадекватности) и работящие (адекватные) люди.
Руководителю более, чем другому человеку, очень легко стать неадекватным. Его работа — подчиненные, по определению — менее адекватные, чем сам руководитель. Поэтому для руководителя жизненно важны хорошие отношения с коллегами-руководителями и вышестоящим, а значит более адекватным, руководством.

Многие пытаются заместить адекватность не трудом (на уровне специалиста) и не отношениями (на уровне руководителя), а внешними правилами, системами, формулами. А это слишком важный вопрос, чтобы отдавать его на откуп кому бы то ни было!
И как только вы становитесь менее адекватны, чем ваше окружение, вам срочно требуется любая «мифология» — наклеить на лбы окружающих карточки — ярлыки.
И хочется относиться к людям вокруг не так как они того заслуживают здесь и сейчас, а «какая карточка у него на лбу». Некоторые даже думают, что от качества «мифологии» адекватность повысится.

И как только любая другая система (кроме количества труда и результативности) стала доминировать в вашей жизни, вы становитесь менее ответственным, менее уверенным и, как результат, — еще менее адекватным и более несчастным.

Поэтому, запомните, пожалуйста:

1. Адекватность формируется на каждом уровне по-разному. На уровне специалиста — результативностью труда; на уровне руководителя — результативностью отношений; на уровне топ-менеджмента — результативностью прогностики, видения будущего.
2. Самая современная и продвинутая «мифология» не заменит вам вашей собственной адекватности.

Работайте над собственной адекватностью. Поверьте, это очень важно.

Источник

Адекватная психологическая позиция управления: что это такое и как ее выбрать

Есть такая проблема у многих управленцев: выбор правильной позиции управления, из которой будет комфортно управлять подчинёнными.

Неправильный выбор чреват чем? Полным дискомфортом. Вы стесняйтесь управлять людьми старше себя, вам стыдно указывать подчинённому на невыполнение плана, вы чувствуете вину за увольнение бездельника. И т.п. и т.д

В каких ситуациях возникает необходимость менять свою позицию управления?

• Когда вас впервые назначают руководителем.
• Когда вы понимаете, что ваш стиль управления становится слишком токсичным для окружающих.
• Когда вы начинаете управлять организацией, в которой непривычный для вас стиль поведения. Например, вы работали прорабом на постсоветской стройке и беретесь за запуск блокчейн-стартапа.

И вот вы лежите в кровати перед первым рабочим днем в новой должности, пытаетесь заснуть и проигрываете даже не только то, как вы будете представляться перед новым коллективом, но и в каком стиле будете управлять: будете вы холодны и дистанцированы, или наоборот на короткой ноге с подчиненными, будете ли поощрять самостоятельность или точное выполнение инструкций и т.д.

Признаками неправильно выбранной позиции управления являются те отвратительные эмоции, которые вы начинаете испытывать при попытках управлять людьми. Вот опытный технарь начинает вас чуть ли не посылать с вашими предложениями ему и это так похоже на то, как чмырил вас старший брат, что вынести это невозможно. Юная сотрудница хамит вам в ответ и это так напоминает поведение вашей младшей сестры или дочери, что вы моментально выходите из себя.

В этих отсылках к прежнему опыту и заключается главный секрет правильного выбора позиции управления.

Для нас прототипом любых отношений в жизни является то, что мы наработали в своей семье. И выбор правильной позиции — это выбор в вашем психологическом гардеробе той «одежды», которая подходит лучше всего к данной ситуации. Вот для вас все сотрудники мужчины напоминают вашего гадкого старшего брата, вы их боитесь, юлите перед ними, опасаетесь агрессии с их стороны, но стоит на них посмотреть как на вашего же сына и у вас мгновенно переключится позиция и соответственное отношение к ним — отеческое, доброе, с желанием поддержать в трудном пути решения личных задач. Вы будете добры и милосердны.

Понятно, что после изменения психологической позиции не все тотально измениться, вам придется нарабатывать новый опыт, искать новые приемы, но уже на той основе, которая будет для вас комфортна и ресурсна.

Конечно, не все начнется с одного воображаемого взаимодействия, лучше потренироваться в кабинетах своих психологов и на групповых тренингах, но ключ от замка хранится именно в детском опыте.

Итак, сделайте простое упражнение. Выпишите на листике в 2 колонки несколько героев своего детства. Одни пусть будут поддерживающими, хорошими фигурами, а другие наоборот. Затем укажите, какие отношения у вас складывались, какой эмоцией сопровождались, что делали под воздействием этой эмоции (рядом пишите, например, старший сосед Вася, он вас чмырил, вы его боялись, из-за боязни старались обходить стороной, а при встрече вы глупо хихикали и старались уйти; или старшая сестра Вера, любила вас, заботилась, и вы к ней всегда обращались за помощью). Еще постарайтесь как раз указывать тех действующих лиц, которыми вы управляли — например, вы всех друзей агитировали идти на спортивные секции или вас просили присмотреть за соседским ребенком. И потом посмотрите, с какими персонажами из прошлого ассоциируются новые сотрудники. Вспомните свое чувство при позитивном опыте (восстановите в памяти события, а главное свое эмоциональное отношение к ним) и действуйте.

Вы можете столкнуться с незакрытыми гештальтами из прошлого — с той же фигурой обидевшего вас старшего соседа. И тогда вам стоит разыграть, хоть в воображении, то, как бы вам следовало поступить с ним сейчас. А главное никогда не забывать, что новые люди в вашей жизни — это совсем не те дети из детства и ваша новая позиция нужна вам только для того, чтобы заняться творчеством новых вдохновляющих отношений на благо всех участников рабочего процесса.

Источник